引導語：幸福企業他們的信息化路徑是如何的？下面是小編收集的6條，與大家分享，希望企業可以借鑒學習。
到底是美國納斯達克上市公司的老板，如家酒店CEO孫堅很會煽情。在用友年度大會上，他一上臺，就對著臺下上千位CIO說，“CEO是愛CIO的”，臺下的CIO們簡直是受寵若驚，趕緊抬起相機咔咔咔。這是當天上午一系列極其沉悶的演講中，最寶貴的一個高潮。
雖然信息技術不乏新鮮題材，信息化卻是一個老掉牙的話題。用友做了一項大膽的嘗試，提出了“IT創建幸福企業”的理念。相比那些難懂的術語或者“正確的廢話”，幸福企業的提法給人耳目一新的感覺。
但是，到底如何才能抵達幸福企業呢?大家并沒有共識。
按照托爾斯泰的“幸福論”，幸福的企業都是相似的，不幸的企業各有各的不幸。但是從信息化的角度來看，這句話是錯的。信息化“不幸”的企業才是相似的，信息化“幸福”的企業，卻有多種成功路徑。
幸福的企業都是因地制宜，根據主觀目標和客觀能力，確定最佳的信息化路徑。
那么，信息化的主觀目標體現在信息集成，打通信息孤島，建立集成的信息系統平臺;管理提升，優化管理模式和業務流程，再通過信息系統予以實現;業務轉型，在轉型路線圖的指導下，借助信息技術創新業務模式和管理模式。
其次是看信息化的客觀能力，初級階段(學習提升)，3年以內未進行過流程梳理或者信息系統的整合;經驗豐富，持續地優化管理模式和流程，具有集成信息系統的實施經驗;專業水準，具有業界領先的管理思想以及實踐經驗，信息化經驗豐富。
談到路徑，我歸納了6條路徑。其中，路徑A是“宅男模式”，絕大多數的中小企業以及相當多的大型企業，都會自動“對號入座”選擇“宅男模式”。針對沉積多年的管理問題以及零散的管理體系，首要任務不是“大躍進”，而是從基礎入手，清理基礎數據，梳理基礎流程。短期內，可以從信息系統入手，利用信息技術打破信息不對稱，發現管理的核心薄弱環節，然后根據3年的變革路線圖，有計劃有步驟地實現管理的提升。
“宅男模式”樸實、實際、實用，避免不切實際，得隴望蜀是“宅男模式”的大忌。
路徑B是“帥哥模式”，業務前景和管理能力都不錯的企業經常選擇“帥哥模式”。這樣的企業管理基礎比較健全，而且有職業化的管理者和員工隊伍，在各個職能領域比如研發和供應鏈都有比較豐富的管理經驗。但是面對新的發展機遇，某些關鍵流程的缺失或者信息孤島，依然制約著企業的再發展能力。
此時的基本策略是，明確業務目標，比如完美訂單率從85%提升到90%，針對這一業務目標，改善關鍵業務流程，并利用信息系統予以實現;或者是在信息技術的支持下，創新運營模式和業務流程。
“帥哥模式”，最應該避免的是脫離業務目標，有時愛出風頭的山頭主義也很害人，比如研發部門牢牢控制著IPD的事。
路徑C是“明星模式”，希望通過業務轉型再上一層樓的行業領導者經常選擇“明星模式”。比如聯想并購IBM的PC業務之后，原有的運營模式和管理模式面臨著巨大挑戰，聯想需要進行模式創新、能力提升、系統整合。萬科如果希望在住宅產業化方面進行重大創新，同樣需要以全球化的視野，借助信息技術，進行系統的創新。
在“明星模式”中，IT所扮演的不僅僅是支撐管理的角色，它作為一個放大器和加速器，為業務模式創新提供可能，比如聯想的雙模式。一般只有行業領導者，才有資格走“明星”路線。
路徑D是“才女模式”，當企業面臨著巨大的轉型機遇但是自身能力與經驗尚存在差距的情況之下，企業應該選擇“才女模式”。就如同不滿足于朝9晚5的“才女”，雖然沒有“明星”那樣的感召力，但她仍然希望借機提升自己，開創一片新的事業。
2005年蘇寧的業務規模和品牌效應都落后于國美，但蘇寧的領導層認為，“看得見的蘇寧”趕上國美并不難，關鍵是如何打造一個“看不見的蘇寧”，也就是在信息系統支持下的世界級的運營體系，一種競爭對手無法模仿的核心能力。為此，蘇寧選擇與IBM建立了排他性的戰略合作關系。通過借助IBM 的全球零售行業經驗以及信息技術方面的專長，蘇寧的運營效率已經躋身世界先進水平，比如，在硬件條件到位的情況下，2002年蘇寧開一家新店需要20天，如今只需要2天。
“才女模式”的關鍵成功要素是“領導必須領導”，也就是說，在重大機遇面前，組織能力的提升應該成為領導者案頭最重要的事項，領導者必須承擔起明確的領導責任，不恰當的授權會導致企業錯失良機。雅居樂公司在按照“才女模式”推行信息化的幸福路線時，被某知名HR咨詢機構評選為“亞太最具領導力的公司”，看來是有道理的。
路徑E是“超女模式”，就如同“超女”，雖然才貌一般，但有強烈的成功愿望，最重要的是，背后有親友團或者大款的堅定支持，那就不妨大膽嘗試一次。這是一條“借勢重組、危機轉型”的路徑。此時，企業面臨的機遇大，挑戰更大，因此需要領導者傾力投入，更關鍵的是，找到一個可以信賴的長期合作伙伴。
路徑F是“剩女模式”，外資企業在華分支機構一般選擇“剩女模式”或者也叫“王老五模式”，借助信息系統，將全球的標準化流程與制度復制到下屬分支機構。
當然，“剩女”下嫁，也不是一件容易的事。如何讓下屬分支機構的流程適應總部的統一要求，同時顧及當地的特殊形勢，這需要CIO具備高超的上傳下達和橫向溝通能力，甚至是政治智慧。
看來，如家酒店CEO孫堅所言“CEO是愛CIO的”，不完全是一句客套話。在幸福企業的信息化之路上，我們將會看到越來越多CEO與CIO攜手而行的身影。
美特斯邦威的四個不尋常
第一，不尋常的“情誼”。2001年6月，杭州分公司的一位安徽籍員工接到家里急電：患肺癌晚期的父親病危。在他急匆匆趕回安徽農村老家后的第三天，一件令全村老少驚訝的事情發生了：公司總經辦的同志帶著周成健的口信與慰問金來到他的家中。原來，出差在省外的周成健得知這個消息后，馬上用手機給公司打電話落實慰問等事。
第二，不尋常的“留人方式”。1998年，公司拿出300多萬元，買了20套商品房分給20位業績突出的外地員工，而且都給他們辦好了產權證。這件事在當地引起了不小反響。如今，有20多位外地員工通過公司幫助，將戶口落在了溫州。同時，對符合條件的公司員工全部實行養老保險金、住房公積金等福利待遇，使一大批人才在企業穩定發展。
第三，不尋常的“育人方式”。1996年的一天，周成健對當時在配送中心擔任計劃分析員的王泉庚說，手工統計、傳真的銷售報表不及時，能不能使用一套連鎖信息管理系統?王泉庚回答：現在市場上的產品都不太適應我們企業。周成健說：“給你200萬元去試一次，允許失敗。”王泉庚埋頭鉆研了一年，終于成功地開發出一套信息管理系統。王泉庚也當上了分管信息的副總經理。
第四，不尋常的“創新力”。美特斯邦威公司的核心競爭力就在于設計領先與品牌塑造。誰也不會想到，位居上海的美特斯邦威設計中心擁有300人，“領銜主演”——設計中心主任卻是一個1997年才從北京服裝學院畢業的尹劍俠。為了讓尹劍俠保持持久的創新力，周成健規定他每個月至少到歐美考察一次。如今尹劍俠帶領的設計隊伍一年開發新款1000個，成為引領國內休閑品牌潮流的創新團隊。