關于職責，有“居其位司其職”的說法，有“屁股決定腦袋”的說法。作為企業人力資源管理最高負責人，HRD的職責是什么呢?是戰略層面的決策者，還是管理層面的執行者?或許，HRD身居要位也同樣為自己的角色定位而煩惱。
不久前，在一次管理沙龍活動中，筆者遇到一位同樣在民營企業摸爬滾打數十年的同行，就聽到他抱怨說：現在HRD的角色難做啊!不作為吧，就會有人憤憤不平，說你拿著高管的錢，對公司沒有做出相應的貢獻;一旦有所作為吧，動的都是“人和事”，又會是幾家歡喜幾家愁。細說起來無非就是位子、票子，帽子之爭。既然要改革，就必然是有破有立，有利益與權力的調整與再分配，不可能讓人人滿意，所謂“有人得利、無人受損”要從較大的范圍、較長的周期去考量，具體到一個時間段、一個具體部門或個人，存在不滿意是肯定的，否則就不能稱其為“變革”。恰恰就是這樣的變革，卻使得我們HRD的“大量積極努力淹沒在少量的負面評價之中”……往往在這些時候，煩惱徒增。
其中艱苦，只要稍微換位思考，相信各位亦能感同身受，甚有共鳴。所以，當他問及我的體會與這些年的感受時，我也感觸良久，思量頗多：試著從以下幾個方面來展開探討。
不同階段，不同職責
“HRD的職責是什么呢?是戰略層面的決策者，還是管理層面的執行者?”這或許正是許多企業高管層和人力資源總監們的困惑。對此疑問，筆者認為如何清晰理解HRD的定位，還需要從企業的實際情況和背景信息中去了解和解讀。
從表面來看，HRD只是一個職務，不是說HRD就一定要做高瞻遠矚的事。不同的企業性質，對HRD的要求不一樣。在外企和國企，HRD通常是管理層面的執行者，作為戰略層面決策者的角色和職責則少之又少，因為外企和國企戰略清晰、目標明確、策略得當、計劃有序，對HRD執行者的要求就會排在第一位，執行的好壞將直接影響企業的戰略和目標是否得到實現。而在民營企業，HRD作為戰略層面決策者的職責要多一些，因為民營企業通常“計劃不如變化快”，需要HRD根據企業實際情況，制定相應的人才策略。
在企業的不同發展階段，HRD的職責也不同。企業創始階段，HRD首先要解決的是招聘、業務骨干保留和日常事務性工作，還談不上戰略層面。企業發展階段業務發展迅速，人員增長快，沒有太多時間去思考戰略。企業成熟階段業務發展穩定，運行比較順暢，則需要HRD建立規范的管理體系和制度，培養骨干員工隊伍，重新塑造企業文化等，需要HRD更多去關注企業長遠發展。企業衰退期需要HRD進行人工成本控制、員工技能培訓等，仍是執行的角色。
綜上所述，只有合理地兼顧短期(解決事務性問題)、中期(完善管理體系、制度和流程)和長期工作(規劃人力資源戰略)“三體一位”，才是HRD的責任和價值所在。
戰略思維和宏觀思考
隨著企業的發展，如規�；�、集團化、高速度等，人力資源管理相關的職能邊界和職能定位都將有所突破，不再“開動員會，做培訓，做調研、調結構、定流程、寫方案、編制度”等�，F實的要求是需要企業集團的HRD具備戰略思維和更宏觀的思考，雖然最終不會成為戰略層面的決策者，但一定應該是戰略層面決策的重要參與者。同時需要意識到在職能邊界上的擴展和延伸，企業發展到一定階段，客觀上要求企業的人力資源管理體系需要適合企業的發展現狀，并具備一定的前瞻性，符合企業戰略落地的需要，隨著企業的規模擴張，集團化、多元化、多層次、跨地域等形式出現時，原來適合單體公司的HR體系就無法適合新需要的發展，管理邊界自然會需要有新的拓展。
案例中發牢騷的這位HRD可能是一名出色的管理層面執行者，能貫徹執行公司的具體要求和工作安排，但從整體戰略去看，可能收效寥寥。筆者建議，消除煩惱的方法在于：1、突破原有習慣上界定的人力資源工作范圍，不再僅限于管理執行者的單一角色，而是能夠有所突破，上升到集團整體戰略和管理體系下系統和全面的調研和思考，意識到職能部門的工作不論如何重要，都始終需要在集團戰略的框架下去操作。2、由整體戰略再分解到執行層面的操作，有了對集團整體戰略和現狀的梳理和了解，在其指引下，具體的人力資源部門的相關操作和執行才會更有方向性和針對性，其收效也會有所改善。
為自己正確定位
HRD要想獲得“新生”和地位，應明晰扮演的角色，為自己在企業中正確定位。
倘若想要有所作為有所變革，必須要深入企業調研，了解公司戰略、模式、業務及存在的優劣勢，得出結論并提出解決方案，而不是一味大張旗鼓的空談改革。一上臺就來個“新官上任三把火”，弄得雞飛狗跳的，只會讓大家心生不滿。
無論是在哪家企業想要把管理做好，把一項改革，一項制度推進到位，要深刻理解老板本人的企業管理理念、公司高層的權力分配和利益瓜葛、企業的成功路徑以及“公司政治”。倘若還未站穩腳跟，就對公司業務系統“指手畫腳”，在還沒有了解和適應企業前，就試圖改變游戲規則，而且在企業中并沒有找到支持的同盟軍，如此執行必定樹敵無數，即使有老板的支持和權威，抗拒排斥的力量和反對的聲音也會始終伴隨，組織文化和氛圍會受到很大的傷害。
同時，隨著時代的進步發展，企業管理者也應該意識到在老板心中的HRD已不僅僅只是“文件的作業者”、“規章制度的衛道士”或“雜務處理站”，人力資源的職能也不僅僅是“選、用、育、留”，而是希望HRD應該將企業的戰略發展與人力資源發展有效地整合。因此，作為今天的HRD，需要積極探索在企業中用最少的人力投入來實現組織的目標，同時更需要以戰略、超前的眼光熟悉看待自身的定位，“戰略”的使自己從熟悉角色開始到轉變、勝任角色，才能真正脫離煩惱的陰影。