企業并購是市場發展的必然要求。許多通過并購迅速成長的世界一流公司的經驗表明人力資源部門在并購中起著非常重要的作用。由于重要的“人”的問題常常被忽略，導致只有1/5的并購達到預期的效果。而讓人力資源部門成為不可或缺的主角，也是改變并購成功率低的現實辦法。
從并購計劃階段到確定和評估員工、管理文化問題的溝通，人的問題都會沖擊每一個整合步驟。人力資源部管理人員應參與所有的并購的整合過程，其角色應該是與業務整合的角色同步的。
(一)制定一整套用于進行人力資源可行性分析的綜合方法或過渡方案。
并購過程中的人力資源整合主要工作有：有效評估當前的人力資源;決定哪些人才應當挽留下來;決定哪些人員應當重新安排或者解雇;建立人才數據庫;保持管理隊伍的連續性;學會如何管理和激勵;有針對性的開展人力資源培訓;接受指導與改進管理的機會;評價員工的適應性;評估工作動力;決定公司業績的真正因素。
(二)與員工進行全面的溝通，以穩定人心。
針對企業在并購后而設計的組織溝通方案，需要很深的企業戰略前瞻性和很強的實際操作性，并購交易一宣布，就要求管理層立即提出有一系列階段的組織方案，并在隨后的數周內執行。要盡可能跟員工及時進行溝通，使員工有一個初步的了解。雖然并購中變數太多，不能做太多的承諾，但是對當時的情況進行明確的說明是很有必要的，尤其是中層的領導，那些高層認為在并購之后將在公司中承擔重要角色的管理者，更要保持與他們隨時溝通，幫助他們掌握應對并購中出現的混亂局面技巧，這樣才能達到穩定人心的目的。管理者要熟練處理謠言問題，當一項并購在進行中時，除了上對下的宣告外，應當有適當的溝通機制鼓勵下對上的信息反應，公司間相互的、坦率的溝通是有益的。在清晰、明確的管理下，人才最能發揮才智。而在并購時，一切變得摸不著頭緒的時候，或者一項新行動引得大家怨聲載道時，首先流失的常常是優秀人才。
在并購的初期階段，人力資源部門在完成對目標企業的員工薪水、福利、勞資關系等的基本評估后，其工作重點就應該是加強與員工的溝通，主要是對員工心理的安撫，人力資源部門可以通過企業內部刊物、E-mail、人員任命、新規章制度的制訂、實施等多種方式，讓員工了解企業的經營環境與組織變革、了解變革可能面臨的影響，關心并協助員工渡過并購尷尬期。
在并購過程中，面對雙方員工的眾多想法或猜測，溝通應遵循以下原則：①實話實說。溝通目標應清晰、全面、透明，關于企業的現狀與未來發展都應與員工溝通。在溝通過程中應盡量避免讓員工隨意猜測，應讓他們心中的問題有明確的答案;②溝通要集中。在與員工的溝通過程中，最好采用集中統一的方式面對面地進行，不要今天幾個，明天幾個，以避免出現溝通內容的不一致性;③溝通應采用一個正式的渠道，所有消息應保持統一口徑，盡可能消除小道消息，以免影響員工的思想狀態，還要從并購一開始就對員工進行持續的溝通，一直堅持到底。
收購方要表示出最大的誠意和善意。首先要團結被收購方有影響力的人員，對優秀人員繼續委以重任，可能的話，讓他們繼續領導原有的員工，營造公平的用人氛圍，創造發展的空間。以企業經營要求和員工績效為依據，讓有潛力的員工繼續發揮才干。其次是收購方管理層和人力資源部門負責人對那些被收購企業的員工應給予關注和照顧，關注他們的感受和擔心，解決他們的切身問題，尊重他們的自身價值。而不是，將原有員工尤其是管理人員換個一干二凈，或者看不起他們曾經付出的努力和帶來的成績。只有這樣，才能有效避免團隊中的“二等員工”職業心態。
(三)過渡期的人力資源部門要建立新的評估系統，確定新的人事結構。
在整合過渡期，企業內部存在著大量的不穩定因素，特別是人員的流動和職務重疊，為了避免出現員工過大的心理落差、過度的失望情緒、人事關系紊亂甚至局部沖突，應在整合中制定有針性的合理評估標準，建立新的評估系統，確定新的人事結構。這一舉措要求企業在對目標企業的人力資源部門進行總體分析評價時，由并購企業的人力資源部門的負責人、目標企業的高級主管以及外部專業人士組成評估小組，根據重新確定的新的評價標準，對員工以前的工作表現和未來工作的潛力進行客觀評價，盡可能發現其繼續留在企業的可能性以及產生這種可能的深層次動機，從而可以有針對性地采取措施。
因此，并購企業在進行目標企業員工的選擇與安排時，應盡可能考慮以下幾個原則。即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強項變成新企業的資本;篩選過程完全基于員工的“能者得之”的原則，根據員工的能力、個人發展目標、工作經驗是否符合新工作職位的要求而定;應優先考慮內部員工對崗位的適合性;人員的選擇與安排，時間上不要拖得太久。根據國內外成功的并購經驗，安排CEO以下三級管理層的時間最好不超過六個月，對一些普通崗位的人員安排一般在1-2個月即應完成。
采取行動保護關鍵員工。許多的收購的目的不是為了得到工廠、設備等固定資產，而是企業的“軟資產”，也就是員工的人力資本、發明專利和客戶關系，以及具有潛在價值的新產品和新服務，這些資產都與企業的員工緊密相關，但是這些關鍵人物的商業關系、技能和知識要固化到公司中是要很長的時間，在并購中，如果這些關鍵人物選擇離開，就可能導致公司的重大損失，甚至使并購的目標失敗。首先，作為并購企業的高層應在整合階段盡快確定目標企業的不可或缺的重要員工;其次，要制定專門政策穩定這些員工。在選擇、挽留、激勵這些重要員工的過程中，可以采取職位、獎金、股票、股票期權等物質和精神的組合方式對其進行激勵，使他們能夠明顯地看到在企業并購后自身的發展前景，從而成為企業并購成功的助推器。公司可以專門委任一位經理負責留住人才的工作，如安永會計事務所在并購過程中在公司中設置了董事長特別助理一職專門負責人才保留方面的工作。
(四)人力資源部門增強員工的培訓工作。
并購后，員工的培訓尤為重要，通過培訓能把公司原本分離的運營基礎緊密聯系起來，以增強公司的盈利能力，不僅增強企業文化的融合程度，而且有助于促進合并公司雙方之間的技能轉移。員工培訓主要在以下三個方面：第一，思想培訓。使新的組織中的每位員工都能盡快明確組織的現狀、戰略、目標以及自己的任務、目標，幫助員工正確對待并購事件和人事調整，轉變對并購的不良心理狀態;第二，企業文化培訓。并購后，并購方可能把自己的文化移植到被并購企業，也可能兩種文化融合在形成一種新的企業文化，引導員工的個人目標與價值觀向企業組織的目標與價值觀靠近;第三，崗位技能培訓。通過培訓使員工盡快熟悉新的環境對工作的要求，提高工作所需的技能，不斷更新知識結構和觀念，并在實踐中能充分發揮積極性、創造性，不斷提高業務水平和業績水平。