引導語：企業的戰略轉型是什么？企業的戰略轉型有哪些？我們閱讀下文來了解相關的知識？
戰略轉型，幾乎是互聯網時代與企業發展、成長相關的最主要和最重要的話題。
中國企業在講轉型，外國一些著名企業也在講轉型。最近在《商業周刊中文版》(2016年第17期)上讀到一篇對IBM首席執行官吉尼·羅睿蘭的訪談，她強調IBM是全球“唯一一家有著105年歷史的科技公司，也是唯一一家經歷過多次轉型的公司”。不僅僅是傳統行業中的企業面臨轉型壓力，連一些歷史不長的互聯網企業也需要戰略轉型。雅虎正艱難地走在轉型的路上，而亞馬遜已從電子商務服務商轉型為全球云服務的領先者之一。而我國具有壟斷地位的百度，其戰略轉型的迫切性是眾所周知的。
今年7月份我出版了一本書叫《重生》，其副標題是“中國企業的戰略轉型”。這本書的內容有些抽象，不是從操作角度去撰寫的。因此還有必要就一些具體的問題來與大家做進一步溝通。我們計劃分十次做一個系列微信講座，今天是第一講，主要回答戰略轉型的含義是什么。
戰略升級和戰略轉型：從量變到質變
戰略轉型與戰略變化、戰略調整相類似。但是為什么不用戰略變化或戰略調整，而要用轉型這個詞呢?因為轉型屬于戰略變化里面相對重大的變化，也就是說，它可能是改變了企業運行方向、發展目標以及基本運行方式等的一些結構性變化。
經常有朋友問：戰略轉型和戰略升級是什么關系?也有朋友將這兩個詞區分開來，認為自己的企業所需的是升級而非轉型。純粹從字面上對這兩個詞進行辨析似乎沒有太大意義。從本人的經驗看，戰略升級是一條連續曲線，是在企業原有基礎上的優化、改善或者提升。用數學的概念解釋，升級是一種邊際性變化，即增量型變化。每一個新的增量和前面的基礎相比，有了品質、效率等方面的差異和優化。
但是，戰略轉型和升級未必是截然分開的。連續的增量變化，可能使原來的曲線形態發生重大變化，這實際上已經是一條新的曲線了。可以把升級理解為一種量變，而當量變積累到一定程度時，企業就會發生質變，也就過渡為轉型。
比如我曾經在蘇州入住過一家星級酒店，異常火爆。它最初的目標是品質和服務升級，通過高的性價比提高入住率。但是，當客源不斷增加以后，它開始有了互聯網思維。因為酒店的建筑體量比較大，所以酒店的大堂里會經常舉辦各種活動，比如模特走秀和主題展覽等;餐飲、購物等業務也發展起來了。這樣，這家酒店的經營模式就發生了變化，相當于把酒店做成了一個流量入口，再去尋求流量變現的途徑。而這種變化與升級的關系是什么呢?它首先致力于經營升級，然后自然而然地為自己開辟出一片新的天地，轉型也就隨之出現了。
第一種轉型：改變航行的水域
在市場環境中生存和前行的企業，猶如在大海中航行的船只。企業戰略轉型的若干種典型情形，亦可用“船”和“海洋”來比喻。
什么是改變水域?本來行駛在大西洋的船，改變航線進入了太平洋，即企業選擇了新的業務領域。在一定的市場和產業背景下，很多企業原先賴以生存的市場空間出現了萎縮，甚至不復存在，這時就需尋找一片新的海洋。這片水域當然最好是藍海;如果找不到藍海，或者藍海雖然存在但距企業太過遙遠，有時即使是紅海，也是要奮力駛入的。否則企業就有可能退出市場競爭從而消亡。
新的水域有可能距離企業原先所在的水域很遠，即按“無關”原則進行新業務拓展。也有可能距離原來的水域很近，即業務轉軌依據相關多元化的原則。所謂“相關”，包括與企業原有的能力、技術基礎相關，也包括與企業客戶、品牌、通路、供應鏈等經營要素和資源有關。選擇“無關”領域時，主要考慮未來的機會和成長的可能性;而選擇“相關”領域時，則在“可欲”的同時考慮“可行”。
企業之船向全新的未知水域進發，意味著企業成長曲線是非連續的。不管原有業務是否續存，“第二曲線”的拉升完全沒有“第一曲線”的路徑依賴。曾經在手機領域全球領跑的諾基亞，最初曾以造紙為主業，后來陸續進入過橡膠、電纜等業務領域。豐田汽車的前身是一家紡織機械企業。我國家電行業的巨頭格力，現有主業(空調等)的成長性受到了限制，對外宣布要進入與主業沒有什么關聯的新能源汽車產業。有一家名叫威創股份的上市公司，原來的業務是光電顯示服務，現在已轉型去做幼兒教育。需要說明的是：在現代市場經濟環境下，“無關”業務的拓展，大都是通過收購兼并來實現的。
顯然，進入陌生水域，風險和不確定性較大，成功的概率較低，而成功的關鍵在于對新業務領域核心管理及技術人才的吸納。這對企業的領導力和文化的包容性是嚴苛的考驗。
大部分企業的水域改變，是一個連續的過程，即先進入一個相鄰水域，再進入相鄰水域的相鄰水域……。IBM從大型計算機到小型計算機、從硬件到軟件、從計算機到機器人、從軟件到云服務的轉型軌跡，蘊含著清晰的前后相承的邏輯關系。亞馬遜從電子商務服務商轉型為云服務提供商，與電子商務業務積淀下來的軟件技術基礎有關。近十幾年來，曾經領先全球的日本家電企業，表面上看從家電成品領域撤退，實際上逐步進入了核心部件、新材料、新能源、機械人等高技術產業。
企業如果選擇了新的業務，而又未從原有業務中退出，則會形成新老業務并存的局面。對新老業務，即要根據它們在屬性、特征、運作方式、能力要求等方面的差異程度，確定管理上的隔離程度，避免相互拖累;同時又要為它們提供基礎性的、共享性的管理和資源平臺。
第二種情形：改變航程目的地
在特定的海域——可能是新的，也可能是老的——里航行，但欲到達的港口有可能發生變化。原先是前往近海港口的，現在要前往遠洋港口;原先要向東行駛的，現在西邊才是歸宿……在企業的戰略上，改變“目的地”意味著三個層次目標的轉變：
一是總體經營目標的轉變。比如從規模目標轉向利潤目標;從利潤目標轉向客戶資源和流量目標(這是互聯網行業通行的企業經營目標定位)，或轉向現金流的目標。
二是目標市場(特定顧客群或需求集合)的轉變。可以擴大目標市場，使有效需求總量和市場容量放大;也可以與此相反，縮小目標市場，更加聚焦于細分市場;還可以進行目標市場的轉移，從原來的目標市場轉向新的目標市場。以小米手機為例，其成長初期銷量爆發性增長，一個很重要的原因在于精準的目標市場定位——年輕的中低收入人群�，F在，以往的年輕人已經長大了，他們對手機的價值尤其是心理價值有了更高的要求;而新一代年輕人需求個性化程度高且消費力更強。因此，小米手機可能需改變目標市場定位：更高一些、更寬一些，從而提升產品的層次和附加值。
三是顧客價值目標的轉變。即提供目標市場的價值定位發生變化。顧客價值定位，就好像一艘千里之外開來的船，給到達港口上翹首以待的人們，帶來事先準備好的貨物，它是企業作為一個系統最重要的戰略性功能的設定，它決定了企業系統的結構和運行方式。西班牙服裝品牌ZARA將顧客價值定位于“快”(款式和品種的快速轉換，體現服裝的時尚屬性)，其價值鏈圍繞著“快”字組合和運行。而日本服裝品牌優衣庫，將顧客價值定位于價格實惠的高品質“良品”，長期致力于優質新型面料的開發，如搖粒絨、發熱纖維、涼感纖維、速干纖維等。需要特別說明的是，顧客價值定位的轉變，對傳統行業企業來說往往具有特殊意義，這是一些已步入成熟期甚至衰退期的業務起死回生、老樹新花的關鍵。在電子商務沖擊下，傳統線下書店一片蕭條，但臺灣的誠品書店卻長盛不衰，很重要的原因是，誠品書店將顧客價值定位為“學習、社交、體驗、展示”多重價值組合，從而形成了復合經營、吸引顧客、流量變現的商業模式。
第三種情形：改變通往目的地的航線
在既定的水域、目的地前提下，到達目的地的航線可能有多條;對船長來說，需選擇一條最佳路線：可能最直，可能最快，也可能最安全……從企業戰略角度看，“航線”是企業實現戰略目標的途徑和舉措。
改變“航線”對于企業來說，首先是商業模式的轉變。在目標顧客和顧客價值已經設定的前提下，如何生成價值，如何開發價值源泉，如何形成周而往復、循環上升的價值流，如何形成顧客價值與業務收入相匹配的結構，這些都是商業模式所要回答的重要戰略問題。
商業模式的創新，是獲取整體優勢、超越競爭的最有效手段。在商業模式形態下，可以從傳統的交易型變為平臺型、服務型、生態型;從相對封閉的價值鏈結構變為開放的價值鏈結構;從單一直接收入型變為多重間接收入型，等等。針對行業內、市場上已出現的成熟商業模式，可以按辯證原則進行“反向”創新：別人“慢”，我就“快”;別人面向高端市場，我就轉向低端市場;別人以復雜模式取勝，我就以簡單模式超越;別人擴大產業鏈范圍，我就聚焦于產業鏈局部環節或少數產品……以上所有表述，反之亦然。
在目的地、航程、總體航線既定的前提下，分段目標和航程、局部航線以及趕超其他船只的途徑、節奏，可以因時因地變化調整。當商業模式確定之后，改變“航線”也意味著改變競爭策略。包括創新市場開發模式，創新客戶關系深化的方法，創新產品的價值內涵以及價值訴求，創新品牌傳播途徑，創新通路結構以及運行方式，創新顧客體驗的虛擬及物理場景，等等。在動態競爭過程中，改變競爭策略具有特殊含義：針對競爭者的舉措，敏捷作出反應。例如進攻或防守的安排，資源投入在各競爭要素和環節上的調整，出其不意、側翼或迂回致勝的運籌和實施，等等。
第四種情形：改變船體構造
水域改變了，目的地改變了，航線改變了，意味著企業之船進入了新的環境。氣候、海浪、礁石、航燈、通信……多個因素、條件以及子系統都會隨之變化。這種情形下，船對海洋的適應方式，船與環境的互動方式，船遭遇風暴的避險方式，船長在面對未來航線上不確定性因素的決策方式等等，都需要重大調整和轉變;進而言之，外部環境對船體本身的構造、結構、功能以及行駛方式提出了變革的要求。即使在同一片水域，面向同一個港口，行駛在同一航線上，過去用的是帆船，未來可能要用氣墊船。
改變船體構造，主要指改變組織的結構和機制，包括改變企業的組織架構和業務運行流程，使之更加適應環境、匹配戰略，為企業成長提供支撐和內在依據。
就組織架構而言，可能的變革包括：
第一，增加組織內部的彈性，使企業內部的結構更加靈活，與外部市場的接觸面更多、更寬闊、也更深入。
第二，明確企業內部分支機構、局部組織的責任、權力邊界，減少組織的模糊性和復雜度;在較微觀的組織單元層次上建立核算和激勵機制，提高組織活力和效率。
第三，在核算微觀化的同時，避免組織內部原子化和分離化傾向，在企業內部建立多維聯系，以矩陣式協同應對重大復雜任務，同時構筑多方面、多層次支持服務和共享平臺。
第四，依據戰略變革的方向和要求，在組織架構設計時體現聚焦和壓強原則，給予企業長期性、基礎性、戰略性要素和環節寬松的組織框架以及充分的組織資源(如組織地位、編制等)保證。
第五，在不確定性較高的創新領域，導入自組織機制;在一定的規則平臺上，以分布式控制方式促進內部創新創業;通過邊緣性變革，引發系統整體性變化。
第六，導入互聯網因素，將組織邊界打開，根據需要提高組織的虛擬化程度;與外部合作伙伴相互融合，為內外部相互嵌入、共生的一體化、生態型價值鏈構建與之匹配的組織形態。
改變業務運行流程，關鍵在于把“端對端”——以顧客需求為起點，以滿足顧客需求為歸宿——的業務運行總流程打通和理順。其中，最重要的子流程有3個：
一是包括顧客需求分析、產品規劃和研究開發等重要環節在內的創意實現流程(有的企業稱之為IPD，即集成研發流程;有的稱之為PLM，即產品生命周期管理流程;兩者大同小異)。我國大部分中小企業(乃至一些大企業)，這一流程是有缺陷甚至是缺失的，尤其是需求管理極為薄弱。
二是從外部供應到制造加工，再到分銷、物流、服務的總體供應鏈流程(有的企業稱之為交付流程)。企業普遍存在的供應鏈流程問題是：多環節銜接不暢，信息化程度低，整個環節系統波動較大(表現為延期交付、訂單回應錯亂、系統性品質事故等)，運行速度緩慢(表現為周轉慢、存貨多、效率低)等。
三是顧客互動和顧客關系管理流程。企業在這一流程上的不足主要有：營銷含量低(銷售導向)、目標短期化(為促銷服務)、傳播途徑和舉措零亂(未能整合營銷)等。
重造企業之船，除了改變組織結構、運行機制這類整體性轉型外，還包括其他一些重要的、涉及企業發展根本的基礎性變革，例如改變動力系統(激勵機制)、儲備系統(能力積累)、指揮系統(決策機制)、通信系統(信息網絡)、作業系統(運作規范)等。這里，不一一而論了。