管理咨詢過程轉化機理要點

管理咨詢過程轉化機理要點

　　提供知識服務產品的管理咨詢公司是知識密集型企業的典型代表，在這個不斷變化的動態環境中，管理咨詢企業要想占據競爭市場的一席之地，就必須在其咨詢的各個階段充分促進知識轉化，發揮知識對項目和客戶的作用。下面小編為大家整理的管理咨詢過程轉化機理要點，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　1相關研究

　　有關企業內部知識管理和知識轉化的基礎研究已經非常成熟，野中郁次郎，Hedlund，Szulanski，N.Dixon等人從不同的側重點提出了知識轉化模式，成為學界知識轉化研究的理論基礎。近幾年，管理咨詢日趨成為企業重要“外腦”，知識管理對管理咨詢項目的效果日益凸顯，管理咨詢的知識管理受到很多學者的關注，此類研究也相繼展開，而知識轉化是其中非常重要的方面。知識轉化和知識轉移經常相互替代使用，筆者認為在管理咨詢項目中，知識是通過理解、增刪、補充的轉變之后才傳遞的，知識轉化比知識轉移更能體現知識傳遞的過程。目前管理咨詢知識轉化的研究主要分為三類：其一，構建管理咨詢知識轉化模型;其二，分析管理咨詢知識轉化的影響因素;其三，總結管理咨詢知識轉化的機制。

　　構建管理咨詢知識轉化模型方面的研究特點是：基于知識管理領域理論(以野中郁次郎的SECI模型居多)，結合管理咨詢行業特點(例如流程、咨詢知識特性等)，剖析管理咨詢的知識轉化。Stranbach基于知識管理過程理論，分析知識密集型企業和其客戶之間的聯系特征，將知識轉化過程分為顯性知識和隱性知識的獲取、知識的重新整合和知識向客戶企業擴散3個階段。Werr和Stjemberg以企業內部知識市場理論為框架，構建了管理咨詢公司內部的知識共享機制模型，描述管理咨詢公司內部的知識轉化。鄭雪麗在分析管理咨詢業務流程基礎上提出了知識管理的概念模型。蘇福從對標咨詢類管理咨詢實踐入手，構建了知識轉化模型，并論述了其勢差性、雙向性、連續性等特征。

　　總結現有管理咨詢知識轉化的影響因素研究，可以將影響因素分為知識特性、顧問團隊特征、客戶特征和轉化情境四類。知識可表達性、潛入性和可觀察性的程度不同，知識轉化難易程度也不相同;顧問團隊知識轉化激勵機制、溝通能力、社會地位和客戶團隊的知識轉化激勵機制、溝通能力、吸收能力、保持能力會影響知識轉化的效果;知識轉化雙方的關系程度、社會化特征和目標任務特征等也會給知識轉化帶來積極或消極的影響。蘇福指出管理咨詢的知識轉化的影響因素包括知識的自身屬性、客戶和知識工作者。湯中彬從知識、知識源、接受者和轉化情景4個方面總結了知識轉化的影響因素。

　　S.Kwan指出知識轉化的關鍵在于人而非技術，因此在管理咨詢的知識轉化方面，構建何種機制促進和激勵人員間的知識轉化非常重要。丁棟虹、朱菲利用SECI模型分析了管理咨詢公司的內涵，提出了提升咨詢公司隱性知識管理的促進機制，囊括文化、技術和制度等方面。鄭雪麗認為知識管理模型的實現基礎需要有穩定的技術基礎設施、打造良好的企業環境、構建適合知識管理的組織結構和建立有效的知識激勵體制�？傮w來看，目前對管理咨詢知識轉化的研究相對較少，多數集中在咨詢公司內部知識轉化和咨詢公司及客戶企業之間宏觀的知識轉化，而對管理咨詢項目組的知識轉化深入的微觀研究較少，同時并沒有真正與管理咨詢項目的流程和特點結合。這主要受到管理咨詢行業的特殊性等客觀因素的制約，研究這方面的學者很少有深入的管理咨詢實踐，對管理咨詢的特征和實際操作難以做到全面和深刻的理解。筆者在管理咨詢行業有長達12年的實踐經驗，可以較好地結合知識管理理論和管理咨詢實踐，分析出管理咨詢過程的知識轉化機理。管理咨詢是幫助客戶的企業和企業管理者，通過解決客戶企業的管理和經營問題，幫助他們鑒別和抓住新機會，強化學習和實施變革以實現企業目標的一種獨立的、專業性咨詢服務。管理咨詢以項目的形式存在，為企業客戶提供解決方案，并將整合的知識傳遞給企業客戶及其員工。此外，管理咨詢項目是具有階段性特征的，在不同階段知識轉化的主導模式不盡相同。從管理咨詢過程和個體之間轉化兩個角度去分析管理咨詢項目知識轉化機理內容和主要特點，是站在現有研究的“肩膀”上向前進了一步，兼具理論價值和實踐指導作用。

　　2管理咨詢項目知識轉化理論基礎

　　野中郁次郎，Hedlund，Szulanski，N.Dixon等人從不同的側重點提出了知識轉化模型。野中郁次郎的SECI知識轉化模式描述組織內顯性知識和隱性知識之間的潛移默化、外部明示、匯總組合和內部升華的4種轉化模式;Hedlund在SECI模型的基礎之上增加了轉化主體類型和吸收、傳播兩個要素;Szulanski的4階段描述了知識轉化發生的過程;南希·狄克遜從知識接受者、任務性質、被轉化類型3個維度將知識轉化分為連續轉化、近轉化、遠轉化、戰略轉化和專家轉化。

　　綜合而言，這4個知識轉化模型各有特點和側重點，筆者認為多樣性和動態性是知識轉化的重要特征，在研究管理咨詢知識轉化模型時離不開探討多樣的轉化形式和動態的轉化過程。SECI模型比較全面和到位地描述了組織內部不同類型知識轉化形式，該模型也是知識轉化領域最受推崇、最廣泛引用和最有說服力的核心理論，而四階段模型傳遞的就是知識轉化的動態過程。因此本文在構建管理咨詢的知識轉化模型時，主要參考和借鑒SECI模型和四階段模型。

　　1)SECI模型。使用最廣泛的知識分類是將知識分為隱性知識和顯性知識兩類，基于此野中郁次郎認為，在一個動態的、快速變化的環境中，企業獲得競爭優勢的能力依賴于企業不斷審視組織內外部環境中各種因素的能力，組織知識可以通過隱性知識和顯性知識的交互而創造，并依據交互的4種模式，即潛移默化(社會化)、外部明示(外化)、匯總組合(組合化)和內部升華(內化)，提出了著名的SECI模型。SECI模型通過隱性知識到隱性知識的潛移默化、隱性知識到顯性知識的外部明示、顯性知識到顯性知識的匯總組合和顯性知識到隱性知識的內部升華4種模式表述知識轉化的過程，同時還引入“BA”這一概念，表示促進知識轉化與創新的環境，包括發起BA、對話BA、系統BA和實踐BA。4種模式和四類BA之間不斷的迭代和螺旋上升實現知識的轉化。見圖1。

　　2) 四階段模型。Szulanski的四階段模型主要描述了知識轉化的需求產生和轉化實現，分為意愿階段、匹配階段、實施階段和整合階段，并分別分析各個階段需要重點解決的問題。意愿階段是形成轉化動機和決定轉化的過程，面臨的主要問題是如何準確識別和正確評價所需的外部知識;匹配階段是決定轉化到初次使用轉化知識的過程，面臨的主要問題是雙方如何實現有效的互動溝通;實施階段是初次使用所轉化知識到取得滿意的績效的過程，面臨的主要問題是知識轉化是否達到預期的效果;整合階段是達成知識轉化效果之后將知識演變為企業常規知識的過程，面臨的主要問題是轉化新知識成為常規知識后衍生的一系列難題。見圖2.

　　3基于過程的管理咨詢知識轉化模型構建

　　在構建管理咨詢知識轉化模型時，主要考慮如下幾個方面。

　　1)管理咨詢過程中不同階段知識重點和轉化特點不同。管理咨詢通常以項目團隊的方式運作，由管理咨詢專家組成項目組，在對客戶企業管理現狀進行調查分析的基礎之上，客觀、獨立的幫助客戶鑒別問題、分析問題，最終提出解決問題的方案。管理咨詢公司所要做的就是幫助客戶提出好的想法，并且把它變成可行的計劃和方案，直到幫助輔導實施到企業的運作中去。管理咨詢通常劃分為“與客戶企業的簽約及項目啟動、現狀分析、方案設計與客戶評審、實施落地”5個主要階段，現狀分析和方案設計兩階段是主體，也是知識轉化的主戰場。而從知識轉化的特點來看，現狀分析和方案設計兩個階段的知識轉化具有相似性又有各自的特點。一般而言在客戶企業現場的是管理咨詢的前臺，然而在管理咨詢的后臺，也就是顧問眼中的咨詢工作則是更為復雜的知識處理和轉化過程。

　　2)管理咨詢前臺業務以項目組的形式運作，項目組內部的知識轉化是洞察咨詢知識轉化的主體。一般的管理咨詢過程從咨詢洽談到實施指導都是客戶與咨詢專家直接接觸，在建立合作關系的前提下開展的一個緊密協調、密切配合的過程。咨詢最終提出對客戶的建議方案應具有完整性、有效性和可實施性，也就是常說的咨詢方案要可以落地，并達到客戶滿意。良好的管理咨詢項目必須具備兩方面的條件：一是咨詢工作須由具有豐富企業管理知識的咨詢專家和該行業內有經驗的行業專家組成，他們知道從何處入手進行咨詢工作，要分析解決哪些管理問題的關鍵環節，分析的結果數據說明哪些問題，應如何進行改進。二是被咨詢的企業必須提供大量真實的生產和管理數據作為管理咨詢師進行分析判斷的基礎，幫助咨詢了解企業的實際狀況。因此，管理咨詢的前臺不僅是咨詢師個人知識的外化，更是管理咨詢師將客戶知識引入成為咨詢師的個人知識的重要組成部分，從而更進一步作為管理咨詢公司知識庫提升的重要輸入。

　　3)咨詢業務的服務主體是客戶企業，項目組與客戶間的知識轉化影響項目成效。在簽約及啟動階段開始組成項目團隊，如果項目團隊僅由咨詢顧問組成，客戶成員參與不多，則不利于客戶企業知識向項目組的轉移和轉化，而且項目的過程與最終交付同等重要，因此在項目之初會組成由咨詢顧問和關鍵客戶共同在一起工作的聯合項目團隊，客戶不僅僅是咨詢成果的接受者，也同樣在整個咨詢過程深度參加。聯合項目組是在客戶現場工作，這樣的方式加大了知識轉化的范圍，也更利于項目團隊的工作交付能夠貼近客戶的現實業務而更具實操性，并保證未來咨詢建議方案的實施落地，同時整個咨詢項目過程中做好知識轉化，尤其是通過項目能夠幫助客戶企業培養一隊有技能的人也是為日后的實施奠定了基礎。

　　4)管理咨詢的后臺是知識庫及專家團隊，其對管理問個人來講，對客戶企業文化等以及客戶管理層的隱性知識的解讀是項目成功的第一步。

　　咨詢業務的重要性。管理咨詢的項目組成是由不同背景和能力，一個比較多元化團隊組成，由專家、項目經理、咨詢師、分析員組成的。項目經理和咨詢師在客戶現場工作，保持跟客戶的界面、關系、需求和信息收集、方案解讀等工作聯系;分析員即使同樣工作在客戶現場，但卻做著非常少的與客戶的直接交互，他們的主要工作就是從咨詢公司內部知識庫以及外部機構查詢資料進行信息和數據的初步處理和分析;而項目專家主要在后臺作為咨詢顧問的支持角色。此外，在后臺還有大量的人機交互的知識分析及洞察工作，也是所有項目團隊的每個成員在后臺的主要工作。而且對于咨詢公司來講，此時不僅僅是完成了一個客戶咨詢項目，更重要的是做好知識及客戶案例的歸集到知識庫當中，才形成了知識管理的一個良性循環。

　　綜合上述分析，借鑒野中郁次郎等人的SECI模型，構建基于項目實施過程的管理咨詢知識轉化模型(見圖3)。該模型在管理咨詢項目過程框架下分析不同階段客戶、咨詢前臺業務(項目組)和后臺業務(知識庫和專家)的知識轉化的主要模式，項目組內部的知識轉化是管理咨詢知識轉化的主體。在現狀分析階段，項目組獲取客戶企業的隱性知識(分散化)和咨詢公司的知識庫知識(分散化)，而在項目組內部以客戶個人的顯性知識轉化為顧問的顯性知識(組合化)為主，客戶/顧問的隱性知識轉化為客戶/顧問的顯性知識(外化)次之，在這個階段項目組的知識容量比較少。在方案設計階段，項目組的知識通過不斷的螺旋轉化容量逐漸增加，知識從項目組流向客戶企業和咨詢公司，分別稱為客戶企業的顯性知識(組合化)、咨詢企業顯性知識(整合化)，而在項目組內部顧問個人顯性知識轉化為客戶個人顯性知識(組合化)、顧問個人隱性知識轉化為客戶個人隱性知識(社會化)比較突出，客戶/顧問的顯性知識轉化為客戶/顧問的隱性知識(內化)次之。見圖3。

　　4基于過程的管理咨詢知識轉化模型主要內容和特點分析

　　1)項目組對客戶企業與管理者個人隱性知識的轉化。

　　由于項目團隊在客戶現場工作，因此客戶企業的文化對項目團隊有著不可忽視的影響，如何對客戶文化快速形成認知，能幫助項目組的形成和順暢和更加有效率地工作，以減少項目過程中不必要的矛盾和沖突。同時，通過與管理者的訪談和溝通挖掘出管理者對行業認識、客戶企業發展及其管理者個人對項目的期望等隱性知識，在項目組內廣泛理解并形成共識，使項目組能夠尋找到正確的方向。

　　2)現狀分析階段項目組內部知識轉化。一般大家對管理咨詢的認知是咨詢的知識勢差高于客戶，當然也這是客戶請咨詢公司的一個原因，但是在現狀階段，從更微觀的視角去看客戶與顧問間的知識勢差，有很多方面如對行業的理解、客戶業務現狀的理解以及客戶組織內部關系和政治的解讀等，客戶知識勢差則遠遠高于咨詢顧問。盡管從咨詢項目整體來看，咨詢顧問與客戶之間的知識勢差導致咨詢顧問要向客戶進行大量的知識轉移，但在現狀階段如果咨詢顧問自認為自己無所不知或被客戶誤導，急于去推銷自己的觀點，忽視了對客戶業務的理解而導致項目失敗的例子比比皆是。

　　在現狀階段，聯合項目團隊的知識傳遞的主要特征是隱性知識的外化，且主要對象是顧問個人，而并非是客戶。因為在實際的管理咨詢過程，剛剛組建的項目團隊中，咨詢顧問對客戶的現狀、歷史成因乃至行業特征等還有一個再學習的過程，而且在這些知識點上知識的勢差是客戶高于顧問，這個階段的轉化是從客戶到咨詢顧問，同時咨詢顧問也要將自己隱性的知識激活的一個過程。

　　3)項目內部的知識轉化螺旋。伴隨項目的全過程，項目團隊從組成到完成項目交付后的解散也歷經了整個項目組的生命周期，項目內部的知識轉化從最初的外化為主，到最后的內化為主是在整個項目過程中知識不斷轉化，而逐漸發生的特征變化，而且其最主要的分水嶺是現狀分析完成和方案設計開始。同時依照多年的咨詢經驗，這兩種知識轉化的明顯變化也是觀察一個聯合項目組工作狀態的一個重要的指標，具體來看就是到了咨詢方案設計階段，項目組知識轉化的主要特征還停留在現狀分析階段，則說明團隊磨合的成熟度無法滿足下一階段方案設計階段的要求，需要項目負責人給予干預和關注以及引導，幫助項目組盡快形成共識。

　　4)方案設計階段項目組內部知識轉化。項目方案形成階段，也是項目組的知識急劇形成的過程，整個項目都在為完成最終的咨詢報告做積極的準備，這一階段管理咨詢項目組非常顯著的知識轉化特征是組合化，把分散在個人的零散的知識最終組合成咨詢方案。同時這一階段項目組內個體之間的知識轉移特征是內化，顧問和客戶成員同時形成了更多的經驗、行業認知等隱性知識。所以該階段是項目組知識形成和客戶隱性知識形成的一個重要過程。除了顯性的咨詢報告交付，隱性的知識傳遞也是項目的重要交付，從管理咨詢的角度則是不僅授人以“魚”，更要授人以“漁”。

　　5)咨詢成果轉化成客戶的知識。項目組的知識綜合成咨詢報告，咨詢方案基本形成后，聯合項目組通過培訓、溝通、宣講以及與客戶的評審會等，將項目組的知識組合化形成最終的咨詢建議交付給客戶，這在咨詢過程中被稱作咨詢向客戶展現咨詢方案觀點并獲得客戶認同的過程，這是一個典型的跨組織的知識轉化。而咨詢成果轉化成為客戶企業顯性知識，這一過程是一個整合知識的過程，而不僅僅是一個顯性到顯性知識的組合化過程，具體分析其原因是咨詢報告這一顯性知識并不是咨詢成果的全部，咨詢成果還包含更多客戶在聯合項目團隊學習到了方法、思路等隱性知識，這些知識很好地整合在一起交付給客戶。然后項目知識轉化主要在客戶企業的組織內的知識管理體系進行，是為進一步指導后續的實施落地和未來持續優化不可或缺的前提準備。

　　6)項目產生知識轉化到管理咨詢公司知識。咨詢公司比較容易被大家觀察到的是業務前臺，因此大家也比較重視前臺的工作成效，然而真正咨詢公司的核心能力則在后臺，前后臺良好的配合和知識傳遞會有利于前臺的項目組快速形成知識，更能有效地發揮前臺的效用。咨詢后臺業務能力的打造并不是一朝一夕的事情，一個個項目形成的咨詢報告以及其他項目的知識如何總結內化成咨詢公司知識庫的內容，對咨詢公司長期打造競爭力是十分必要的。

　　7)在項目過程中知識庫和專家的調用。在與客戶的合約簽訂和項目初期，對知識庫和專家的調用是非常頻繁的，其實在整個咨詢過程中，知識庫和專家也是前臺項目組的支持力量，前臺項目組能否有效地利用公司后臺支援是非常重要的一個能力，前臺項目組重要的知識獲取是從咨詢公司的知識庫以及專家團獲取的知識，而且這種轉化，都是通過一個個咨詢師的個體，通過溝通總結轉化成項目組織的知識，是一個內化成項目組織知識的過程。在項目初期項目團隊形成過程，如何逐步形成項目組知識，尤其是通過該階段形成顧問個人顯性知識，對整個咨詢報告質量有著深遠影響。

　　8)客戶企業內的知識轉化。咨詢項目過程中產生的大量的知識轉化是以客戶項目組成員為主的，其中項目做的大量溝通和培訓也起到了促進知識傳遞作用，而在項目正式交付及客戶評審咨詢報告階段，咨詢最終交付的報告通過宣講被客戶接受、認同和轉化雖然從邏輯上已經進入了客戶企業內部知識管理流程，但因其與項目成效強相關，且轉化效果對咨詢成果的落地成效影響顯著。此外，管理咨詢價格昂貴，如何讓管理咨詢成果能夠更長久地發揮效用，客戶企業內的知識轉化能力在此起著關鍵的作用。

　　本文構建的管理咨詢過程的知識轉化模型的主要特點有：①緊密結合管理咨詢過程，區分不同階段的轉化重點和特征，從更微觀的視角來看知識的轉化，對實踐更具指導意義。②對于為一個項目組建的將客戶個人融入的聯合項目組，分析在不同階段客戶和顧問之間的知識轉化，以及這些轉化的重點和特征對于團隊的形成以及工作效果的影響。③在SECI的基礎上增加“散布”和“整合”，將聯合項目組作為核心，探討在整個咨詢過程中咨詢公司的知識庫/專家團，以及客戶企業的知識引入到管理咨詢知識轉化模型中，擴大了管理咨詢知識轉化的視角，對客戶企業和管理咨詢公司從一個咨詢項目獲取知識并納入到各自知識管理體系中是非常有益的。

　　5結束語

　　在管理咨詢項目的框架下分析客戶企業、項目組和咨詢公司之間的知識轉化，不僅豐富了現有研究的內容，同時對項目組、客戶、咨詢公司都有較大的實踐價值。

　　項目組本身的知識傳遞從宏觀上符合SECI的模型，然而從項目的不同階段對知識傳遞的驅動力不同，本模型重點強調了在項目現狀分析階段對咨詢顧問的知識外化，以及項目方案設計階段對客戶和顧問的知識內化，使得項目組的知識管理和傳遞更加具有針對性，對項目的效率和效果均有相應的促進作用客戶作為咨詢服務的接受方，項目的效率和效果是對客戶的有形交付，同時該模型的運用，更加使客戶清楚地認知到知識轉化不僅僅是培訓，而是在項目過程中通過干中學，并對隱性知識的內化。因此投入有潛力的項目成員與顧問一起工作，不僅僅能夠使得咨詢交付的方案更加結合自己的實踐具有較高的可實行性，同時也能通過項目真正做到對人的培養。從咨詢公司的角度，盡管對客戶的交付項目一個個地在進行，處理好項目中的知識轉化，及時總結項目的成果對豐富知識庫和專家團隊都具有價值，同時作為核心競爭力的知識庫和專家團在知識轉化的過程中良性循環不斷成長，對咨詢公司的長期發展更具深遠的意義。

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