引導語：在人才的招聘選拔中，你是要精英還是普通的員工呢？小編覺得，合適的人才是最好的。
在企業招聘環節中，最為常見的信息是崗位職責描述。其中，最基本、最確定不變的一個組成部分就是，對應聘者的資質和技能提出一系列看似合理的要求。比如，求職網站Monster.com上最近有一個銷售高管崗位的職業描述，其中就提到，應聘者必須擁有“學士學位、至少兩年的醫療保健業信息技術或者相關領域工作經驗、出色的溝通技巧，要有積極主動的團隊合作精神。”
這些資質要求看上去已成常識。但憑借常識招聘的方式可能是招徠最佳人選的最大障礙。為什么?因為這樣的職業描述來源于過時的員工評價方式。過時就過時在，它們關注的是應聘者的共性，而非個性。
這種有誤導性的觀念起源于19世紀的歐洲，一位比利時的數學家首次提出“普通人”的概念，第一代社會學家由此開創了區分各色人等的做法，根據觀察對象共有的基本特質分為“士兵型”、“罪犯型”和“鋼鐵工人型”。
一個世紀以來，企業也用同樣的思路在職位描述中假定某類員工應具備的素質、比如典型的銷售經理應該是什么樣。但按類型甄選人才隱藏著極大的問題：企業的關注重心偏離，忽略應聘者個人的相關信息。
幸運的是，現在有一種更好的招聘方法，建立在人稱“個性科學”新型跨領域學科基礎上。這項科學不接受以“普通人”的觀念，依靠21世紀數學領域的動態系統理論，而不是19世紀的統計學。
個性科學的一個關鍵概念是情境原理。情境原理認為，員工的績效總是取決于特定個體和特定情境的互動。而且，如果不考慮個體行為所處的環境，評估某個員工的能力或者潛力就毫無意義。
情境原理已經改變了許多曾經依據(/hr/)共性分類的領域。腫瘤學家就改變了標準類型癌癥的標準化治療法，轉為針對不同癌癥特有生理情境的個性化治療。生物學家也不再研究“標準化細胞”的模型，而是研究“特定環境下單個細胞”的動態變化。
但在所有領域之中，情境理論對企業招聘帶來的影響可能最大。
情境理論主張，不要描述企業希望招聘哪一類員工，而是將重點放在崗位需要的特定績效，以及員工工作時將身處的特定情境，然后挑出曾在類似情境下能達到類似績效的求職者。
我們就以上述銷售高管的職位描述為例。這份工作要求應聘者具有學士學位，可能是因為銷售高管通常都是本科畢業。另外，職位描述提到需要至少兩年的經驗，這也是企業假定類似的銷售高管一般擁有的經歷年限。最后，職位描述堅持應聘者要有“出色的溝通技巧”，看起來也是個不動腦子就加進去的要求，這又是基于共性的概括，并不明確，也沒解釋清楚。
以上職位要求沒有一項提及求職者應有哪些具體能力。更重要的是，即便符合了所有要求，也沒法判斷求職者到底能不能在特定職業情境中完成既定績效。
那么，要怎樣改變職位描述中那些中規中矩的資質和技能要求?人才培訓與獵頭機構Lou Adler Group的創始人盧·阿德勒已經實踐了側重情境的招聘方式，開發了一種招聘和聘用員工的新方法，稱為“基于績效的招聘”。阿德勒解釋說：“用人機構不要描述想要哪種員工，而是描述希望員工完成哪些工作。”
在轉行做招聘以前，阿德勒為一家航空航天制造商設計零部件。作為工程師，他深諳要根據零部件未來使用環境挑選適合的原材料，這可能是他會以同樣思路甄選員工的原因。
阿德勒舉了一個例子，用來解釋績效招聘比一般的職業描述效果好在哪。英國一家社交媒體初創公司要招募市場營銷團隊主管。他們列出市場總監通常應具備的資質和技能，最后招到一名有多年營銷經驗，簡歷也非常出色的人。
然而，這次招聘后來變成一場大災難。怎么會這樣?因為這位總監此前一直在大公司工作，手握大把預算，通曉層級分明的管理模式。但這家初創公司變化發展迅速，節奏快，營銷預算較少，管理方式不正規。新情景和該總監此前成功的環境截然不同，因此，他根本不適合。
這家初創公司只好求助阿德勒。他用基于績效的招聘法幫助該公司鎖定了一位讓人非常意外的人選——一位毫無營銷經驗的藥劑師。首席執行官起初將信將疑，但阿德勒向他解釋了，變動大、節奏快、預算少、管理不正規的環境下，那位藥劑師如何勝任營銷總監。事實證明，藥劑師獲得了巨大的成功，現在已經成為公司最得力、影響最大的員工之一。
注重情境的招聘方式還有一個好處：讓員工感到和本職工作的關系更密切，也更有成就感，進而提高員工的生產力和忠誠度。它也讓企業更容易招到優秀的人才。
阿德勒的公司已經幫助上萬名負責招聘的人事經理采用基于績效的招聘方法，其中既有小本經營的初創公司，又有《財富》500強企業。
阿德勒總結自己的經驗說，“企業總是抱怨招不到人才，以為有技能差距，其實只是思考方式上有差距，如果多花工夫明確工作崗位的具體情境，企業必有收獲。”
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