引導語：企業如何進行社會招聘人才測評呢？下文為你解答。
關于社會招聘的基本介紹：
企業社會招聘選拔面臨的困惑與難題：這次崗位招聘的標準是什么?
都是名牌大學的碩士，都有三年以上工作經驗，應該選擇哪些人?
如何在招聘過程中預防員工頻繁跳槽問題?
解決方案：
1.針對崗位的評估模型——社會招聘產品針對不同的崗位方向，從自我管理、人際管理、任務管理三個層面對崗位職責進行分析，建立相應的評估模型。不同崗位的招聘，您總能找到最適合的測評工具。
2.能力和經驗相結合的測評模式——工作經歷豐富≠能力高。社會招聘產品將能力測評和經驗評估相結合，幫助您準確分辨同等工作經歷應聘者的能力高低，有效剔除明顯不符合崗位能力要求的應聘者。
3.心理特質分析——社會招聘產品針對應聘者的個性特質進行分析，幫助您對應聘者的責任心、堅韌性、開放性等心理特質進行深入了解，通過對心理因素的把關，最大程度降低新進員工的流動率。
價值提供：
1.同時容納成千上萬人的網絡測試平臺;
2.功能強大的數據管理終端;
3.通過對心理因素的把關，最大程度降低新進員工的流動率;
4.人-崗匹配模式幫助您快速剔除與目標崗位明顯不符的應聘者。
經典案例：
武漢凱迪社會招聘案例
項目背景
武漢凱迪電力股份有限公司于1993年成立，1997年在深圳交易所上市，總注冊資本為21，630萬元。2000年前公司的主營業務為：水處理、化工、儀器儀表、熱工、機電一體化、計算機應用等。當時，公司有11家控股子公司，員工總數600余人，集團公司人員100余人。
2000年，公司董事會制定新的戰略，集團公司主營業務向環保領域轉移。主要方式為環保工程總承包，以輸出技術和管理為主;具體業務分為火電廠的煙氣脫硫，污水處理兩大類。
2001年初，凱迪公司實施戰略轉移的第一季度就簽定了總金額為13億的工程項目。
面臨問題
當時公司面臨兩大困難，一是人員數量嚴重不足，當時公司實行改革后總公司只有80余人，二是現有人員的專業結構及經驗不足，基本上沒有從事過大型工程管理經驗的人。
其解決的基本辦法就是面向全國公開招聘。通過媒體發布招聘信息后，共有3000余人報名，經過材料審查、電話溝通方式的篩選，初步入圍近500人，又由公司董事會和高管層及人力資源部組成多個面試小組赴全國各地進行面試，最后確定343名人員入圍。
由于所招聘的人員大部分都要從事比較重要的崗位，這些崗位人員的使用不僅成本高，而且有較高的風險性，如何對這入圍的343人進行有效區分，篩選出真正符合要求的人才、最大程度降低用錯人的風險呢?這是公司領導層當時面臨的最大問題。
解決方案
諾姆四達承接這一項目后，通過雙方溝通，提出如下解決方案：
1. 根據武漢凱笛的實際情況(包括企業的宏觀要求和具體崗位的要求等)擬訂了針對性的評估模型。
2. 根據評估模型設計了包含多種測評方法的系統的綜合測評方案(標準化測驗、評價中心、投射測驗等)。
3. 制定嚴格的測評實施流程，包括實施場地的選擇和測評專家的配備都做到最大程度符合測評方案要求。
4. 根據每個測試對象和各個測試項目上的反應情況，把數據匯總進行綜合分析，并針對每個應聘者應聘崗位的要求提出推薦意見。推薦意見分為5個等級，五級為最高，即特別優秀者，四級為優秀者，三級為合格者，二級為慎重使用者，一級為完全拒絕者。
實施效果
凱迪電力公司董事長陳義龍在給諾姆四達的親筆信中這樣評價：“通過這些內容的測驗與專家的綜合評價及描述，使我們看到每一位應聘者的完整的個人檔案，這樣，我們就能判斷誰該錄用，誰不該錄用，誰放在什么樣的崗位上更合適”。
“我們從343位應聘者中挑選了100名被錄用人員主要是參考了四達測評中心的測評結果和專家的綜合評價與推薦意見。當時我們確定了原則：專家們的四級以上(含四級)推薦者100%錄用，三級(不含三級)以下者一律不錄用。就在這個原則的指導下，我們很快完成了對100個崗位的人才選聘。”
“這段時間的實踐證明，我們公司2001年‘五一’期的招聘工作是成功的。因為現在凱迪電力的絕大部分技術骨干、管理骨干、經營骨干都是這次招聘進入公司的，是他們的加盟并在公司里發揮著巨大作用，才保證了凱迪電力今天的快速成長。”
“人才測評不僅幫我們在社會招聘中選聘了一批優秀人才，而且幫助我們公司的決策層和管理層對‘人才’二字的科學理解。我們認為人才測評技術對我們的幫助是巨大的，我們的收益也是巨大的，我相信人才測評技術將會為我國更多的企業提供有益的幫助。”
招聘的方法
內部招聘的方法有：晉升，從一個較低職位挑選人員到一個較高的空缺職位;職位轉換，當企業中有較重要的職位空缺時，從與該職位同級別但相對次要職位的人員中挑選適宜人員填補空缺職位。
通常這種方式用于那些對人員忠誠度比較高，重要且應熟悉企業情況的崗位。它的優點是費用少，成本低，能極大提高員工士氣，申請者對公司相當了解，能較快進入工作狀態，直接開展工作，而且可以在內部培養出一人多能的復合型人才。它的缺點是人員供給數量有限，易近親繁殖，形成派系，致使組織決策時缺乏差異化的建議，不利于管理創新和變革
外部招聘的方法較多，主要有：媒體廣告招聘、人才招聘會招聘、校園招聘、中介機構招聘、獵頭公司招聘、海外招聘和網絡招聘等。
外部招聘具備難得的“外部競爭優勢”：有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系;能夠為組織輸送新鮮血液。外部招聘也會有它的局限性，主要表現在：外聘者對組織缺乏深入了解;組織對外聘者缺乏了解;對內部員工積極性造成打擊等等。
不同的招聘渠道，它的效果是不一樣的，因此，企業應該結合企業自身特點，包括財務狀況、緊迫性、招聘人員素質等，同時考慮招聘職位的類型、層次、能力要求等，來選擇適當的招聘渠道。比如對于處于成長期的企業，人才需求量很大，對于公司高級管理人員，應該采用內部招聘的方式，因為這部分人員對公司非常熟悉，對新工作能夠很容易上手，對處于高速發展中的企業不會造成較大影響，同時這種晉升的機會也可以激勵人才，留住人才;對于中低層次的人才，應該考慮采用見效快的招聘渠道，比如現場招聘以及時效較長的網絡招聘。
人才招聘過程中的常見問題及解決對策
(一)人才招聘過程中的常見問題
人才招聘過程中的存在以下常見問題：
1)企業招聘存在信息不對稱,招聘方對應聘者的隱性私人信息不了解
2)無長遠的人力資源規劃，缺乏詳細的工作分析和職位說明書。
3)招聘人員非專業化，面試官素質不高。
4)沒有建立合理、有效的人才儲備體系,很多企業只顧眼前利益或當前工作，對人才儲備建立重視不夠，一般都是現缺現招
5)缺乏適當的成本預算和效率度量
許多企業雖然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和財力，仍然找不到合適的人員，或者是招來的人不久就離開了企業，使得招聘效率越來越低。
(二)完善人才招聘的對策
1)改善或消除企業招聘中的信息不對稱。發揮和加強政府的信息調控作用,建立全面的人才資料庫,將人才誠信等資料建成檔案,可供用人單位有條件查詢,增加人才信用等信息的“透明度”,如此就能保證招聘者能夠掌握充分的和正確的信息,以便于招聘方做出正確的選擇。
2)進行工作分析，完善招聘計劃。工作分析(又稱職位分析)就是確定組織中職位的職責以及這些職位任職特征的程序。堤供用于編寫職位說明書和任職資格說明書，以及雇用什么樣的人來承擔該職位的信息。在人力資源規劃的基礎上建立企業的招聘計劃，即人員需求清單、招聘信息發布的時間和渠道、招聘小組人選、招聘工作方案及費用預算等。
3)招聘隊伍專業化，提高面試官的素質。企業要使其招聘隊伍專業化,就要]對招聘人員進行全面的培訓，培訓的內容包括：企業各崗位的職責要求與變化、招聘部門的作用和職責、面試的提問技巧、招聘的渠道、招聘的流程和持續改進、心理測驗知識等。
4)組織有效的面試。面試的成功與否直接決定著招聘的有效性，所以面試過程中.盡量營造獨立、封閉、安靜、舒適的面試環境，使應聘者能正常發揮出其真正的實力，客觀、科學、公正地選聘人才。另外，招聘者一定要有客觀、科學的選人依據，注意不能完全被應聘者優秀的個人條件所吸引，要以事先制定的職位說明書和工作說明書為依據。
5)規范人才檔案管理、建立必要的人才儲備信息。招聘部門要建立企業的人才信息庫，錄入暫時不需要的優秀人才信息，不定期地與之保持聯系，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要即可招入，既提高了招聘速度，又降低了招聘成本。
招聘工作既是企業人力資源開發與管理的范圍，也是企業管理體系的基礎。它關系到每個工作崗位工作人員的積極性和潛能的最大限度發揮，關系到企業凝聚力的最大化。因此，現代企業要重視人才招聘工作，認識到其重要性，充分利用招聘渠道的多樣化為自己公司招聘到合適的人才。
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