企業以年終獎的形式對全體員工一年的業績加以特殊酬勞，這種做法在國際上已經形成一種慣例，目前國內各類企業也大都有此“規矩”。過去，企業年終獎的發放比較簡單，通常是以企業當年的經營狀況為依據，根據不同的職務級別簡單地劃分出幾個等級。一般是中層以上管理人員或技術人員拿一種獎金，而一般員工則統一拿相同數量的獎金。
應當說，以往年終獎是否應當公開的問題并不十分突出，原因之一在于當時企業在獎金分配方面的自主權并不是很大，除了職務的差異以外，并不存在其他導致獎金差異的因素，也就不存在攀比的問題。原因之二在于企業管理水平實際上還處于粗放階段，尤其是對不同員工為企業創造的價值缺乏一個相對客觀和科學的判斷標準。因此，即使企業明明知道有些員工比其他員工一年的貢獻更大，也往往很難用一個明確的標準來加以衡量。因此，企業往往寧愿裝裝糊涂，樂得省心省事。
然而，隨著市場競爭以及相應的人才競爭越來越激烈，許多企業為了增強對人才的吸引力，保留核心和關鍵員工，開始把年終獎的發放作為人力資源管理政策和報酬體系中一個非常重要的環節，它們不僅大大提高了年終獎的發放力度，同時也對年終獎的分配效果提出了越來越高的要求。年終獎的發放方案除了考慮企業和部門的績效因素外，同時還將員工當年的工作績效或對企業貢獻的大小作為確定個人年終獎數量的一個重要變量。也就是說，當前年終獎的發放將會比過去更為個人化，同一級別員工之間的年終獎差距可能會很大。
在這種情況下，考慮不周或設計不合理的年終獎分配方案往往會在企業中帶來許多的負面影響。一旦某種帶有缺陷的年終獎發放方案付諸實施，并且員工們清楚地知道彼此之間的獎金數量差距，那么一些自感得到不公平對待的員工必然會作出一些對企業不利的反應，比如大吵大鬧、在外界散布對企業不利的言論、情緒消沉、發牢騷、來年工作消極甚至辭職等等。我想，也正是出于這方面的顧慮，許多企業才在年終獎的個人發放金額是否應當公開的問題上顯得猶豫不決。
在年終獎的發放是否應當公開的問題上，首先有以下幾個方面的基本判斷：
第一，年終獎的發放不公開，其唯一好處在于減少因員工之間相互攀比所帶來的種種麻煩和心理受到挫折的員工士氣低落等問題。
第二，年終獎的發放不公開，同時又更容易導致員工產生猜疑心理，從而不利于員工對企業的信任和忠誠，同時也與企業的管理民主化以及現代企業管理所倡導的員工參與、團隊合作和加強企業文化的理念背道而馳。
第三，即使年終獎的發放在操作過程中實行保密制度(即如有些企業所做的那樣，既不公開公布個人的年終獎數額，也不允許員工之間相互打聽)，但在實際上卻未必能夠實現真正的保密，在中國特有的文化背景下，當企業對員工缺乏良好的正式溝通時，“小道消息”(尤其是涉及到錢這種敏感的問題時)不僅會無孔不入，而且有時侯其效果是相當“驚人”的。
基于上述判斷，筆者有以下幾方面的結論和建議供大家參考：
第一，年終獎的發放是否應當公開在很大程度上取決于企業的人力資源管理水平高低，尤其是企業中是否存在科學的、完善的工作績效評價制度(包括當年是否具有連續性的績效評價結果記)。因為依據客觀的績效評價結果來判斷員工對于企業的貢獻和價值，并依據這種結果來拉開每一位員工之間的年終獎差距，這是可以為大家所接受的，年終獎的公開不會產生過多的負效應。因此，在企業的人力資源管理系統較為健全，管理比較規范的較大企業中，至少應當公開年終獎的計算以及發放方案。但是對于具體的個人實得獎金額，則不一定公開宣布，但是應當允許員工私下溝通或到人力資源管理部門查詢和比較。一句話，“程序”較合理的企業應該可以公開程序;程序公正且公開，是員工公平感的重要來源。
第二，企業規模較小的情況下，企業可以以紅包的形式發放年終獎而不必公開獎金發放結果。這是因為，一方面，在較小的企業中，企業經理人員或老板對于每一位下屬員工的業績、工作表現和能力等等，有比較清楚的了解和較為全面的感性認識，所以僅僅依據其個人的經驗判斷來確定每個人的獎金數額也是相對比較客觀公正的。另一方面，較小的企業因為受到資源的限制，畢竟不像較大的企業那樣具有完整的人力資源管理系統或手段，甚至沒有專門的人力資源管理人員，不大可能像大企業那樣詳細地制訂出科學合理的年終獎發放方案。另外，在小企業中，員工往往會傾向于把年終獎看成是老板或經理人員個人對自己的獎賞，而不大會把它看成是一種組織行為，因此，年終獎本身在員工眼里就帶有主觀的成分，他們也比較能夠接受各種可能的結果。
第三，年終獎的發放是否應當公開，還取決于企業員工對于獎金差距的接受程度。在中國目前這種變革時期，不同企業中的員工對于年終獎拉開差距的接受程度是不同的。如果企業既缺乏良好的工作績效評價制度，又不希望再延續吃大鍋飯的做法，那么企業可以嘗試性地以保密的形式確定并發放個人應得的獎金數額。但是在經過一定的階段之后，企業的管理水平得到提升，那么企業就應當考慮制訂科學的年終獎發放制度，并且以此作為發放和解釋的依據，從而逐漸由保密走向公開。
辯論：年終獎是否應該透明?
正方
拒絕暗箱操作
由于年終獎獎勵額度比較大，授獎面寬，又處在新舊年度交替的時間接口，因此對職工的心理影響較大。一個企業的年終獎分配一般有三個層次：即公司一級、中層管理人員一級和一般員工一級。其中重點是一般員工的分配問題，諸如按勞分配原則是否得到體現、分配方法是否科學、合理，領導辦事是否公道等問題在這一分配層次上表現得最直接、最明顯。
如果企業在分配過程中僅是少數人制定政策，少數人操縱，遮遮掩掩、若明若暗，小道消息滿天飛，勢必會造成職工的思想混亂，給企業正常工作帶來不利影響。
如何才能保證分配公平呢?我認為除了在制定年終獎分配方案時做到科學合理外，保證分配諸環節的公開透明至關重要。
分配公開透明是將企業的經濟效益、分配政策、分配方案和分配結果公開，在每一個環節都讓職工明明白白，有意見能夠及時溝通。
筆者曾在一家中外合資企業從事過勞動管理工作，按照外方總經理的意見，我們曾對管理人員試行過“模糊工資發放方式”。初期，員工能夠自覺地遵守游戲規則，但久而久之，“暗箱操作”就變成了“公開的秘密”。有些人轉而熱衷于打聽、議論，雖然懾于制度的威嚴不敢直接討“說法”，但在工作中消極疲塌，效率下降�？梢�，這種模式使勞動者不能及時了解自己的行為與群體行為的比較效應，工作目標模糊，行為修正能力差，上下級、同事之間也容易產生隔閡。[ 鄭世松 ]
反方
有秘密才有藝術
在西方經濟學界有這樣一句話：一個成功的經理如同是一個具有嫻熟技藝的人分蛋糕，能使每個人都以為自己獲得了最大的一塊。這正是不透明制的妙處所在。
員工在拿到年終獎后，往往會在自己心中作出一個比較的價值判斷，即用自己的標準來對所得報酬與投入量的合理性作出評價。這種比較分為兩種：橫向比較與縱向比較。橫比，即與自己以前相比。我們應該清楚，員工對自己所得報酬的心理預期是剛性的，它一旦達到某一水平后就難以再消減。作為公司方面確實也應該隨著公司的發展而增加員工報酬和獎勵;而縱比，即與別人相比。人們總是傾向于過高地估計自己的投入而過低地估計自己所得，對別人投入和所得的估計則正相反。正是由于這種主觀的心理作用存在，使企業即使在分配上做到客觀公正，也很難使人滿意。況且在實際工作中，領導也很難做到絕對的客觀公正。這就很容易挫傷員工積極性或滋生投機情緒，對公司的下一周期運轉造成不利影響。因此，讓員工在年終獎的多少上去做橫向比較，對公司是有害而無利的，它只能降低公司的凝聚力。因此，最有效的辦法就是暗中分發，單個鼓勵。
再者，員工總愿意將年終獎的多少與領導對自己的評價和自己在領導心目中的地位聯系起來。如果實行透明制很容易給低報酬者造成心理壓力，這種公開場合的壓力不僅很難轉化為動力，而且能夠極大地損害他們安全、歸屬的需要，從而產生冷漠、憂慮、固執、妥協情緒。
也許有人會說，透明制能給報酬高者更大的激勵作用，不過這一缺陷完全可以通過領導者在私下分發年終獎時到位的言語鼓勵和溝通來克服。因此，年終獎不透明制是一個積極又穩妥的方法。[ 張旭輝 ]
操作建議
要紅包還是要『公平』
無論是沒有目的還是想達到某種目的，歲末各種類型的企業都將忙于計算、發放年終獎 -這似乎已成為企業生活的一部分了。
然而，年終獎似乎每每收不到應有的效果，企業的付出也經常得不到回報。對他人所得多少的猜測，對年終獎發放公平與否的懷疑以及憤怒、不滿、埋怨等情緒彌漫整個企業，沒完沒了的申訴搞得企業領導心力交瘁。這種狀況一般要持續到春節前后，嚴重的會影響下一年的工作。發年終獎本是一件管理者、員工雙贏的好事，但好事有時也會變成壞事。于是，不少人認為“紅包”秘密發放是造成以上后果的元兇：假如企業嚴格考核，根據考核結果公開發放年終獎，以上后果不就不會產生了嗎?
實踐證明，年終獎采用什么方式發放本身是無關緊要的事，關鍵在于是否有利于推動企業的發展。西方不少跨國公司績效考核制度可謂夠科學的了，但許多企業并沒有采用公開發放的形式，奧妙何在?
1、他們在管理科學化的基礎上，重視管理的藝術。管理科學化更重要地體現在日常管理中。年終(度)考核的目的絕不限于發放年終獎，而在于對員工進行全面評價、指導員工培訓、工作安排以及績效改善。年終獎并非員工所得的全部。紅包的魅力主要在感情方面- 如同“壓歲錢”，員工既期待著發放，又不太在乎多少，其象征意義大于年終獎作為一種薪酬的所得。
2、企業要講效率，無論管理層還是員工的工作都應盡量不受年終獎發放的干擾。采用 “紅包制”既滿足了這一要求，同時避免了因公開發放容易引起的攀比現象，也避開了來自員工的對企業效益狀況以及年終獎原則的質疑。
對于我國企業來講，以下情形可以更多地采用紅包制：
1、企業領導人具有很高的權威，員工信服。
2、企業規模較小。
3、在發展起步階段。
對于已具備一定規模，企業進入穩定發展階段的企業來說，更多采用公開發放的方式為好。
無論是采用“紅包制”，還是公開制，要想提高員工滿意度，加強管理、完善績效考評是不必由之路。畢竟，管理層誰也不希望員工一拿到年終獎就“黃鶴一去不復返”了。
為此，在年終獎問題上，筆者要告誡企業：
1、重視日常過程管理，不要將問題積壓在年底，避免將年終考核及年終獎發放變成一場運動;
2、強化績效考評，淡化年終獎功能及發放形式;
3、考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功于一役。
4、引導并教育員工要從企業發展的角度考慮問題：要大紅包，還是要建立在所謂公平基礎上的小收益?