引導語：年終獎要如何發?企業的老板知道方法與技巧？我們一起來看看下文是如何解決這個問題的？
小年晚上某環保設備公司的沈總再三邀請，一定要請我吃晚飯，盛情難卻，就去了。見面之后，才知沈總這頓飯是“鴻門宴”，吃起來并不輕松。他把人力資源經理也一起叫來了，讓我要面授“機宜”：年終獎要如何發?
沈總這企業也不是一年二年了，為何今年特別操心這年終獎的事?
沈總和我講起了這幾年他發年終獎的一些事情和經過：
2012年，企業發年終獎，覺得簡單處理，也沒想太多，每人按“雙薪”給予，即加發一個月工資。結果，惹來一堆老員工的怨氣：“我來公司這么久了，才加發一個月，XXX,XXX，才來半年，也發一個月，扯淡!”也惹來業務精英們的牢騷：“我們干得這么好和那些沒有業績的人居然是一樣的雙薪，太不公平了吧?”年終獎“雙薪”制，企業是簡單了，但員工卻復雜了。事后的安撫，讓沈總操碎了心。
2013年，沈總吸取了教訓，不敢再發“雙薪”，見者有份了。而是要“論功行賞”，便推行了年度業績考核。但考來考去卻考出了個“平均分”，“你好我好大家都好，考了等于沒考”，最終又落個平均分配而已。大家同樣怨聲載道，企業吃力不討好。
2014年，沈總干脆什么都不折騰了，想出一個自認為很省心也很安全的做法：私下發紅包，保密!結果，私底下大家反而更是瘋狂打聽，議論之聲驟起。傳來傳去，傳出很多不實版本。密似乎是保了，但謠言滿天飛，導致有幾個骨干心里憤憤不平而一怒之下辭職了。
2015年，因受整體經濟低迷影響，企業幾乎無多余的錢發年終獎了，沈總和幾個董事商量，今年就不發了。但是，員工見臨近放假了，還無發獎金的意思，便紛紛打聽為何不發?甚至有些骨干揚言：若無年終獎，便要辭職走人了。
沈總見情形不對，趕緊和幾個董事緊急磋商：“多少還是意思下吧?”董事們也只能應承了。
想想前幾年的亂象，沈總還是心有余悸，便急匆匆地將我邀出，看如何應對，以便小年之后能將獎金順利發出。
沈總見了我無奈地攤攤手：“真是兩難啊，發了有意見，不發更有意見，你看如何是好?”
年終獎的發放為何成了眾多老板年終的“心愁”?小年晚上面授完“機宜”，回到家后，我在想，年終獎到底該如何發?
第一，要理智地發
理智地發，首先要和企業的經營利潤和薪酬市場水平捆綁考慮。企業沒有利潤，少發或者不發，只要溝通到位，大部分員工是會理解的。在這里特別提醒的是，利潤爆炸式增長的企業，千萬別頭腦發熱，失了理智狂發。今年是痛快了，但明年后年呢?即便是利潤呈爆炸式增長，也要冷靜地思考，今年要怎么發才能平安過渡到明年甚至后年。若今年利潤高了大家平均拿10萬年獎，皆大歡喜;若明年利潤趨于正常了，大家人均只拿1萬，會造成眾多員工一種什么樣的心里失落?所以，即便是利潤N多，也要分析分析市場薪酬平均水平。有能力有意愿，略高于市場平均水平即可，沒有必要遙遙領先于市場。大起大落式發獎金的形式，只會壞了員工心態，對激勵并不會帶來長遠效果。
理智地發一定還要有發獎金的機制支撐。企業無論大小，發獎金要盡量避免人為拍腦袋決策。要有相關的制度明確怎么發、發給誰、發多少的問題。如果光拍腦袋決策，僅是人為依據，拿少的人必定不買賬，拿多的人未必心里就爽。發了獎金沒有起到激勵的作用，企業不是挺冤?
第二，分清對象發
企業年終發獎金，發的不僅僅是錢，而且同時也在傳遞企業的價值觀。若人人皆有，甚至平均分配，獎金分配的層面也說明了企業價值觀的混亂。
企業發獎金的對象無外有這么幾種：人好業績也好;人不好但業績好;人好但業績不好;人不好業績也不好。
人好業績好的，要大膽給，甚至給出對方的期望;
人不好但業績好的，要慎重給;
人好但業績不好的，是潛力股，要鼓勵給;
人不好業績也不好的，堅決不要給!
第三，要及時發
年終獎是對員工一年辛苦付出的肯定和回報，所以，有發年終獎金的企業，一定要在當年保證發到位。有些企業從留才角度考慮，推出跨年分期發放的形式，比如年前拿一半，年后拿一半。這種做法，我認為欠妥：一，員工的心理感受不好;二，此錢本來就是對當年度員工付出的回報，理應在當年兌現(若企業出了現金流的問題，另當別論);三，以此來留才，不太厚道也是企業不自信的表現，反而留不住好人才;四，即便員工離職而去，該給人家的，企業不能失信，也照樣要給人家。好企業當如此!
總之，年終獎的發放，與其說是一種管理形式，倒不如說是一種管理藝術。發得好，拿捏得當，獎金將能凝聚人心，反之則摧毀人心。所以，對待年終獎，大小企業一定要慎重，不可胡來，不能亂發!