引導語：企業如何才能實現從人才發展出發做績效管理？我們一起來探討技巧與方法。
戰略“躍變”：從“快進計劃”到“新五年戰略”
作為中國大陸市場上唯一一家獨資的非內資壽險企業，友邦中國依托正確的戰略和執行力，連續多年在業務體量上保持著高速增長。如果說，從2009 年到2014 年是友邦中國蓄力重構的過程的話，那么2014 年之后的5 年，則是友邦中國面臨跨越式發展的更艱巨挑戰的5 年。我們稱之為“快進計劃”到“新五年戰略”的“躍變”。
沿用“老辦法”很難實現新標準，新目標的達成需要“新能力”。戰略的“躍變”需要我們重塑組織，在包括重新架構組織架構、實施新人才管理策略、人員新能力建設、人才新發展通道等方面也配套“升級”，以充分提升員工能力，支撐戰略實現。故此，契合“服務領導力” 文化轉型，我們將員工作為我們的“內部客戶”，將績效管理與人才發展相結合，以驅動高績效目標達成。
發展歷程：績效管理的進化(2010-2016)
貼合戰略發展要求，友邦中國績效管理體系在過去幾年時間中經歷了幾次重要變革：從關注績效結果的績效評估(PA)轉變為注重流程完整性的一般績效管理(PM);從績效管理中增加對員工發展的關注(PPD1.0)，再到強調對員工職業發展的規劃與溝通(PDD2.0) 。
與目前市場上新興的摒棄量化考核指標的發展趨勢有所不同，在績效管理演變的過程中，友邦中國并不一味追逐潮流放棄數字化考核， 而是在個人目標的制定過程中，強化與戰略的掛鉤、目標的透明以及自上而下達成一致，以保障戰略層層落地，考核有的放矢;同時，凸顯員工個人職業發展訴求，強調在績效管理全流程的“雙向溝通”，以更加激發員工主動性，實現個人發展的“自我驅動、快速反饋、激發潛能”�；诖�，績效管理職能也從原本HR 的“績效與薪酬”團隊轉移至“培訓與發展”團隊。
PDD 2.0 ：WHAT+HOW
相較于PDD1. 0， PDD2.0 更加關注未來發展而非過往表現， 驅動員工的主動性與積極性。作為一種全新的績效管理工具，體現了兩方面的升級：
❶ 方法升級：在強調目標的設定(WHAT)的同時，也加強對于目標達成方式(HOW)的關注。將原來PDD1.0 時代WHAT 與HOW 各占80% 和20% 固定權重的方式，轉變為WHAT 與HOW 并重 ，雙維度同時考核的方式。每位員工需要在目標達成過程中，不斷力爭用最
佳方法做最正確的事。以渠道為例，在過去只要完成銷售業績就能考核通過，而在PDD2.0 時代，他們不僅需要完成銷售目標，還要不斷挑戰自己：是否用了創新和最佳的方法、是否對標了市場的最佳實踐， 是否符合公司的合規要求，是否從客戶的角度出發…… 而對于后臺部門，雖然不會直接貢獻于銷售結果，但是通過將績效目標與公司“稅后溢利”掛鉤，要求每一位管理者做好預算和成本管理，用最合適的人產生最大的效益。正是通過這樣的績效管理方法，確保了個人目標同公司整體戰略及目標的一致性，充分發揮員工主觀能動性，以創新的思路，跨界的思維，不斷優化工作方法。
❷ 內容升級：引入職業發展對話(CDD Career Development Dialogue)，強調通過“對話”的溝通形式，搭建起持續的反饋與輔導機制。如果說針對績效的溝通的著眼點是當下和當年，那么職業發展對話則更針對員工個人的長期發展：通過深入了解員工職業發展愿望、個人優勢與挑戰， 制定切實可行的發展行動計劃。一方面通過現有績效回顧與輔導，幫助員工實現能力提升，另一方面將員工個人發展計劃與實際工作相結合，鼓勵員工在達成現有目標的前提下，主動規劃個人長期職業發展，激發員工提升績效的積極性和主動性。
應對挑戰：對話協同，循序漸進
PDD 2.0 作為績效管理的新工具、新形式，在推動落實工作中， 不可避免地面對一系列的問題：
❶ 全新體系，涉及面廣: 績效管理體系的改變會對薪酬福利、人才發展乃至公司戰略落地產生深遠影響，可謂“牽一發動全身”，不顧實際情況盲目或貿然上線將造成很大負面影響。因此，友邦中國根據自身實際對新績效體系的上線做了詳細規劃，循序漸進，分階段落實。首先， 提前半年在人力資源部內部開展“培訓‘培訓師’工作坊”(Train-The- Trainer)，確保每位人力資源業務伙伴對PDD2.0 的主要變化充分掌握， 特別是如何將目標達成方式(HOW)與友邦運營原則相結合。隨后在全公司范圍內充分溝通PDD2.0 理念，確保全員對于新變化有初步理解。最終落地時，則以部門主管層面為試點，經過部門主管層的實踐經驗積累后，逐層推進，最終推廣至全員。
❷ 對性的指導意見，共同制定清晰的個人發展計劃是在落實職業發展對話過程中面臨的最大難題。面對這一挑戰，友邦中國在推動PDD2.0 落地時，由人力資源部組織設計并開展了數十場、覆蓋所有經理人和員工的“職業發展對話”培訓，幫助經理人明確自身在對話中的角色定位，熟悉談話重點，了解談話基調，提升對話技巧。同時構建“教練”文化，借助友邦卓越經理人系列課程，不斷強化經理人“教練” 角色，幫助激發員工的思考和參與，推動員工持續成功。而對于員工而言，如何能夠變被動為主動，成為自己職業發展的主導，積極發起職業發展對話，除了通過培訓提升技能，簡單易用的工具也是促進有效對話的利器，因此人力資源部特別設計了“職業發展對話溝通護照”， 幫助員工進行個人發展反思，記錄個人的職業愿景、優勢特長、流動意愿及每一次對話與個人行動計劃完成情況，隨時追蹤和回顧個人職業發展歷程，成為個人職業發展的主人。
❸ 判斷不同，標準不一：每位經理人對于績效的評估標準不一，對于績效體系的理解不同，領導力的成熟度也不盡相同，如何在統一的標準下探討績效評估結果，如何確�？冃гu估結果的公平公正，……這些隨著新績效體系的引入，變得愈加明顯。因此，友邦中國的核心管理團隊會在年終召開“績效評分校準會議”，對所有績效評分為“優秀” 的人員進行回顧，從目標設定的合理性到目標完成的結果一一進行討論，只有得到大家一致認可的才能最終被評定為“優秀”。有時候會議會進行得很激烈，但正是這樣投入的討論才能避免走形式，讓績效考核真正體現它的公平與公正。
初見成效：組織個人良性互動
績效管理的與時俱進，帶來的是員工對于自我發展愈加清晰的認知。不論是從拓展職業寬度的“內部流動”參與情況，抑或是提升職業高度的內部晉升情況，都證明員工對于職業發展規劃的主動性不斷提升。據不完全統計，自2014 年以來，友邦中國公司內部人才流動數已超過300 例，其中不僅有中國區各分公司間的工作流轉，也包括亞太其他國家/ 地區的海外工作機會。而關鍵崗位的內部晉升率也超過45%。
績效管理的不斷進化，也帶來了更敬業的員工，更突出的績效。據公司內部調研結果，對于職業發展對話，員工滿意度近9 成;同時根據怡安翰威特調研結果，2015 年友邦中國員工敬業度亦高于市場對標水平。
著眼未來，不斷完善績效管理體系外，友邦中國還將在女性領導力、新生代領導等領域繼續深挖，以期創造一個員工成長發展的最優環境，全方位提升組織績效。
“您的成長，我們的動力”，不止于口號!