引導語：在企業發展戰略的指導下，建立了“崗位工資制”的薪酬體系，合理的拉開了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵作用和對外部優秀人才的吸引作用，進一步促進企業的發展。下面是關于薪酬管理的難點及解決方案，歡迎大家閱讀!
1. 如何控制薪酬成本總量
薪酬是企業運營的一項重要成本，特別是軟件開發、顧問服務等知識密集型行業，薪酬成本占銷售額比重超過40%甚至更高，因此控制薪酬成本成為各個企業內控體系的一項重要工作。
到底按照什么標準設計薪酬總量?這是一個難點，對于一個集團而言，不同的事業部群體，不同的分子公司，不同的發展階段，薪酬總量占比差距很大。同時在設計薪酬總量時以什么樣的基數作為標準也是一個難題，是以銷售額?還是以毛利潤?抑或是薪酬占整個費用的比重。
解決的方案是要研究公司及同行業競爭對手的薪酬總量控制邏輯，我們所要做的是：控制薪酬成本在一個合理的范圍之內，既要滿足公司當年經營指標的需要，同時還必須充分考慮到公司的發展。
2. 如何設計各個職位的薪酬水平
實例：來自《牛根生：讓員工“51%給自己干”》
一個企業有沒有競爭力，關鍵取決于員工;
員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一。
設計薪酬水平包括兩層含義，一層是要設計不同職位的薪酬水平，既要考慮到責任分工，又要考慮到職位等級，同時還必須要考慮到市場競爭力;另外一個層面則是要考慮人的因素，如何將個人的能力水平與職位要求匹配?
解決不同職位類別、職位等級的薪酬設計問題，可以通過職位評估、薪酬調查等方式進行。而解決個人能力與職位要求匹配度問題，則是一個難點，僅僅依靠職位評估或者年度的績效評估是不能解決問題的，最好的解決方案是建立內部任職資格體系，通過設立不同的專業等級，對人的能力進行系統專業評價。
3. 如何調薪
調薪問題是今天所有企業面對的頑癥之一，特別是以能力為核心的職位，比如研發人員、行政人員等。很多公司都沒有建立一個完善的薪酬調整機制，基本上都采取了以下幾種做法：
如果您沒有建立一個完善的、科學的、可操作的調薪機制，員工在進入公司一段時間后將陷入到由希望到失望，由失望到絕望狀態，當個人能力增長與薪水增長不能同步時，最直接的選擇就是“跳槽”。
所有的公司必須建立一套標準的薪酬調整機制，最好的解決方案是結合任職資格體系建設來解決：
●根據不同的工作內容，劃分不同的專業
●根據職位人數和專業深度設定各個專業的級別
●專業級別與薪酬級別對應掛鉤
●為每個級別制訂行為標準
●員工可以按照年度申請任職資格評審
●組織任職資格評審，評審結果對應薪酬水平
通過建立一套完善的個人能力評價機制，員工不再為薪酬調整而失望，甚至絕望，更多的是希望，也能夠看到自己在公司的未來，職業發展和待遇提升上的未來。
[知識拓展]
如何設計企業的薪酬體系
在01年中國加入世貿組織之后，中國企業對外迅猛發展的同時，國外資本迅速進入中國市場，給中國市場帶來了巨大的沖擊。國企私企外企不同的機會讓不少優質人才從企業中流失，員工工作積極性低給企業的效益帶來了不少的損失。那么基于這種情況下，不少企業決定從薪酬體系下手，改善員工的薪酬待遇來留住這些人才。人力資源專家——華恒智信在薪酬體系方面有著多年的關注和研究，下文是華恒智信為某企業進行的薪酬體系的設計項目紀實。
某大型航空公司成立于1998年，總部位于北京市，自公司成立以來，該航空公司總體發展趨勢良好，至2005年，已擁有大型飛機200多架，開設國內、國際航線400余條。目前，該航空公司以建設具有世界航空市場競爭力的現代化國際航空公司為戰略目標，以保證飛行安全，提高服務質量為企業發展的核心要求。為實現航空公司的戰略戰略發展目標，公司不斷強化企業管理、提高組織績效。
中國入世之后，原來受到管制的民航業逐步向國外放開，國外航空機構迅速進入國內航空業。在此過程中，本土化的要求使機務人才的需求大大增加，但是該航空公司的機務人員工作積極性較低，且流失率一直較高�；谶@樣的背景，該航空公司領導提出完善薪酬體系的咨詢需求。通過對多家咨詢公司的對比和深入溝通，最終選定與人力資源專家——華恒智信進行合作，希望能借助華恒智信的專業力量，幫助企業診斷其薪酬體系的問題并進行改進，以搭建一套科學、合理的薪酬管理體系。
機務人員是航空公司飛行安全的主要保障力量，而培養一名優秀的機務人員往往需要花費數年的精力與物力，可見機務人員的流失對航空公司無疑是十分巨大的損失，也直接阻礙和威脅了航空公司的進一步發展。訪談中，華恒智信顧問專家了解到，大多機務人員離職的原因集中在：外部待遇更好或發展機會更好的單位吸引、本單位收入不公平。
經過對D航空公司實際情況的詳細了解，華恒智信專家團隊認為D航空公司的人力資源管理存在以下問題：
1.薪酬結構模型不夠合理。
該航空公司現行的薪酬結構要素不健全，忽略了與績效直接掛鉤的浮動工資、加班工資、獎金等要素，而通常情況下，這些要素對機務人員能有較強的激勵作用。另外，各要素比率不夠合理，現有的薪酬結構要素比率是以崗位工資為主導來分配的，直接或間接與崗位相關的工資比率占去了整個薪酬的一大半，這種以崗位為導向的分配方式，脫離了機務人員要求以績效論薪酬，以工作價值論薪酬，多勞多得、少勞少得的客觀需求。
2.績效工資與崗位工資剝離
績效工資是對員工業績表現的一種肯定，而崗位工資是對員工所從事的工作崗位的一種量化描述。將績效工資從崗位工資分離出來的好處包括：一是績效工資由員工業績決定，崗位工資由員工崗位決定，避免職位和業績混為一談;二是層級關系中的崗位工資和層級系數的相對穩定周期較強，而績效工資基本上經過績效考核而定的，每月都有可能變動，兩者的分開有助于保持兩者的獨立性并便于管理;三是有助于激勵員工，處于低崗位層次的員工，只要工作賣力，績效考核分值高，同樣可以得到與高崗位層次一樣甚至更高的績效工資，從而達到激勵不同崗位員工愛崗敬業之目的。
3.機務人員報酬低，且不同層級之間的報酬差距小
從該航空公司整個薪酬體系看，機務人員報酬低。特別是技術人員的收入水平相對較低，而且發展空間較小，這樣打擊了技術人員的積極性，造成技術人員流失的現狀。此外，由于不同技術人員之間的責任風險、技術含量差距是巨大的，因此每一崗級之間的報酬也必然存在差距。崗位等級越高差距應該越大，反之差距應該越小。然而，該航空公司機務人員每一級之間的差距是很小的，也就是說機務人員不同崗級之間的報酬差距很小，這樣就挫傷了高級技術人員的積極性，造成了他們不愿意承擔風險的狀況。
針對該航空公司現有薪酬體系的突出問題，華恒智信專家顧問團隊提出完善薪酬體系的幾大原則：公平性、競爭性、激勵性�；谝陨显瓌t，華恒智信提出“建立崗位工資等級制”的解決方案，以幫助該航空公司完善了薪酬福利制度，建立競爭、激勵、約束機制，激發企業活力，力求調動全員勞動積極性，降低人工成本。
1、薪酬總額測算。薪酬是企業人工成本的重要組成部分，有效的薪酬預算能幫助企業控制和評估對人力資源合理的投入和產出，也能幫助企業有效地控制人力資源支出。鑒于該航空公司的總體薪酬水平偏低，該航空公司高層管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高總額”�；谏钊氲耐獠客行匠暾{研及大量的數據分析、測算工作的基礎上，華恒智信顧問專家團隊確定了各崗位工資總額的浮動范圍，幫助企業有效控制人工成本的同時，通過薪酬結構的設計最大限度的激勵機務人員。
2、優化薪酬結構，建立崗位等級工資制。為實現薪酬體系的激勵作用，在原有工資結構的基礎上，引入了績效工資、加班工資、獎金等必要要素。調整后，機務人員的薪酬結構為：工資總額=基本工資+崗位工資+加班工資+績效工資+獎金工資+工齡工資+福利津貼。其中，
(1)基本工資按照國家相關規定的序列要求進行確定;
(2)崗位工資是員工薪酬結構中最基本最重要的單元，是確定其他工資的基礎。崗位工資是根據員工所在崗位或職務，綜合考慮責任風險、技術含量、工作強度、管理職責、工作環境等因素進行確定的。項目開展過程中，華恒智信顧問專家團隊基于大量的崗位分析工作，確定了不同類型、不同層級崗位的崗位系數，并根據薪酬測算的數據，最終確定各崗位的崗位工資。崗位工資的確定，合理的拉開了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵作用。同時，崗位工作作為加班工資的核算依據。
(3)績效工資根據公司整體業績水平及員工績效考核結果進行浮動，由于企業經營業績的好壞是決定員工績效工資的變動及如何變動的主要依據，當經營業績較好時，員工會加薪，而當企業經營業績較差時，員工可能會減薪。以這種績效工資的設計方式，將員工個人利益和組織利益進行捆綁，以促進組織效益的進一步提升。
(4)獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業根據整體業績和員工個人年度綜合考評結果而核發的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業做出突出貢獻的員工而設立的獎項，有建議獎、創新獎、特殊貢獻獎等、
(5)工齡工資是隨著員工工作年限增長而變動的薪酬結構部分，是對長期工作員工的一種獎勵形式。設計工齡工資的目的是承認員工以往勞動的積累，鼓勵員工長期為企業工作。
(6)福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環境下的工作付出而支付的工資，以及為保障員工生活或工作的福利等，體現航空公司以人為本的管理理念，以增強企業的凝聚力和員工的工作積極性。
3、建立健全相關的配套機制，保證薪酬管理體系的落地實施。薪酬制度的有效執行還需要一系列相關制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度關系最為緊密，是薪酬制度實施的有效保障。因此，此次項目中，華恒智信顧問團隊對該公司的薪酬考核體系進行了必要的調整和完善，以促進薪酬管理體系的落地實施。
在當今世界經濟發展的潮流中，人力資源的利用與開發正在被各界有識之士所重視，越來越多的人意識到當代新經濟的核心競爭來自于高層次的知識型人力資源競爭。而一個合理的薪酬體系將薪酬分配與崗位技能、人才知識、業績貢獻、競爭激勵、企業效益等要素相結合，有效地激勵了員工，有助于企業留住核心人才，保持自己在人才市場中的競爭力。此次薪酬設計咨詢項目中，華恒智信顧問團隊針對該航空公司機務人員薪酬體系中所存在的主要問題，在企業發展戰略的指導下，建立了“崗位工資制”的薪酬體系，合理的拉開了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵作用和對外部優秀人才的吸引作用，進一步促進企業的發展。
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