引導語：如何才能實現家族企業的成功轉型呢？下面是步驟與技巧可以幫助家族企業轉型，歡迎大家閱讀！
中國民營企業在跨代傳承的關鍵時期，正趕上了中國經濟發展最重要的轉型升級階段。如何平穩實現領導權移交?如何在經濟轉型中立于不敗之地?這成為中國家族企業當下需要思考的兩大問題。
大多數中國家族企業都是伴隨中國經濟改革開放步伐應運而生的。中國經濟在30多年高速發展過程中相對于世界經濟來說并未出現大的波動，如今正走到了不得不轉型升級的關鍵時刻。
從中國家族企業管理的角度來講，管理權開始由“一代”(第一代創業者)向“二代”(繼承財富的第二代管理者)移交。值得一提的是，通過羅蘭貝格咨詢公司與一些“二代”繼承者的交流發現，“二代”管理者大多接受了西方經濟管理等相關教育，具有開闊的國際化視野，對當前國內傳統的家族財富管理理論并不能完全認同和接受，這實際上也對當前家族財富管理研究提出了新的挑戰。
即將面臨繼承家族事業的“二代”們更希望從國外家族企業百年經營管理經驗中獲得引導和啟發。事實上，與國內家族企業不同的是，歐美日等發達經濟體的家族企業已經經歷了數輪經濟周期的沉浮。在這些國家中，有一些家族企業伴隨經濟周期變動而屹立不倒。
海外家族企業危機中的四大戰略
在2008年世界金融危機中，多個行業出現一個有趣的現象：與公眾企業相比，家族企業更能經受經濟動蕩帶來的考驗而保持穩定增長。
以汽車行業為例，美國“三大”車企中的通用和克萊斯勒均陷入破產重組的困境，僅有福特公司堅強存活;在日本，大型車企紛紛報虧，而鈴木卻仍然保持盈利。那些盈利車企的共同點在于大多數都是家族企業。同樣的情況也出現在金融等其他行業。
這雖然不足以證明在面對經濟危機時家族企業具有特定的優勢，但這些家族企業在危機中所采用的戰略卻非常值得借鑒。
首先，職業經理人管理模式。家族企業的延續發展并不一定要由二代(或后代)接過管理權和所有權的雙重權杖，培養二代(或后代)成為優秀的股東也不失為一項明智的選擇。具有200年歷史的美國家族企業杜邦(DuPont)歷史上曾因為單人決策權幾乎毀掉整個家族企業。如今作為一家上市公司，杜邦公司董事會中的家族成員比例越來越小，但是杜邦家族仍然控制著公司的主要決策。
其次，家族文化是最重要的無形資產。能否有效治理家族企業，關鍵要看家族能否成功傳遞家族價值觀、使命和所有家族成員的長期愿景。“浚源宜流長，葉茂須根深。”例如香港少數的百年企業李錦記，就是靠著家族委員會和投票制度，讓家族成員一起做決定。
第三，建立家族資金池。家族設立了一個資金池，在規避系統性風險的同時，也可以對企業的發展進行長遠規劃和投資。對于德國家族企業福伊特來說，“資金池”提高了抗風險能力，幫助這家企業安然渡過多次經濟危機。在2008年金融危機席卷全球的時候，福伊特集團利用自有資金池在災難期斥資數億歐元投建了福伊特中國造紙基地，享受到了后期經濟復蘇過程中帶來的業績增長。
最后，國際多元化經營戰略。多元化戰略是企業多種經營的長期發展戰略。來自臺灣地區家族企業調研報告結果顯示，相比上市公司，家族企業一般具有長遠的眼光，能夠為長期利益而放棄短期利益。相較于非家族企業，家族企業在金融危機時期會試圖投資更保守的項目來降低不確定性風險，這也使得家族企業多元化經營績效在金融危機時期比非家族企業更好。
“VUCA”世界家族企業需要化危機為機遇
過去20年間，世界變得更加復雜動蕩與不可預測。VUCA是Volatile(易變的)、Unpredictable(不確定的)、Complex(復雜的)、Ambiguous(模糊的)四個單詞的縮寫。這個源于美國的軍事術語自本世紀以來被用來從地緣政治、軍事角度形容我們面臨的世界。這個術語來形容我們今天面臨的商業社會也很恰當。
中國家族企業有很多是煤炭、能源、礦業等資源型企業。在社會經濟轉型升級時，這些資源型家族企業目前普遍面臨困境。現在科技的快速發展也使得一些從事傳統行業的家族企業面臨被顛覆的風險。家族經營者們想要在經濟轉型期時實現家族業務的轉型，單純依靠吸取國際經驗遠不夠，還需要合理利用手中積累的財富進行企業自身的大變革。
巴菲特在今年年報中說，如果伯克希爾能從一家紡織廠變為今天的控股公司，還有什么不能變的呢?(伯克希爾·哈撒韋40年前是一家瀕臨破產的紡織廠，在巴菲特的精心運作下，公司成為美國一家世界著名的保險和多元化投資集團。)
經歷2008年金融危機洗禮后，世界經濟尚在恢復之中，新一輪挑戰又接踵而至。從金融危機爆發以來世界各國企業普遍的經營情況來看，德國企業具有卓越的“化危機為機遇”的能力。這正是因為家族企業在德國經濟中占有舉足輕重的地位，這些家族企業在危機中的不俗表現，使得德國制造業延續輝煌，實體經濟得以抵抗金融風暴的沖擊。
面臨新一輪挑戰及經濟調整，企業將會進行適度的調整，以適應市場和需求的變化。這將導致產業結構、行業內部結構和企業產品的結構性調整，勢必使結構性剩余能力溢出以達到均衡發展。這也將為家族企業的發展帶來更多的擴張機會，有更多的機會向其它領域滲透擴張。
危機中致勝關鍵：實現輕足跡管理
中國家族企業要想在經濟轉型期規避風險并把握重要機遇，實現家族財富的保值增值，必須要走轉變思路、戰略革新的路。
如何變?以什么原則變?我們在《輕足跡管理：變革時代的領導力》一書中提出了“輕足跡管理”(Light Footprint Management)的概念。針對今天VUCA的商業環境，我們將美國當今軍事理論中的“輕足跡”戰略嫁接至商業管理領域，并融入了中國式管理的獨特之道，為中國企業的發展提供值得借鑒的新的管理理念及戰略。
輕足跡管理理念的核心是技術、組織、文化如何向輕足跡轉型?我們將該轉型分為十大步驟：
一、引導性的愿景;
二、現場力，就是在管理一線通過總指揮進行有效的調度和管理;
三、平衡，找到技術、組織、企業文化和人之間的一種平衡;
四、團隊合作，合作的基礎是信任;
五、無人操作;
六、數據友好，要有大數據和小數據;
七、同步，好的資源、好的組織、先進的技術、充足的人選等的最優整合;
八、要警惕思維定勢;
九、精確與戰術;
十、開明。
在進行輕足跡變革的時候，家族企業要將傳承和變革巧妙地結合起來。帶領輕足跡變革的企業領袖需要掌握以下七個關鍵技能：
一、自己要成為領袖;
二、在領導者與追隨者之間找準臨界點;
三、保持連貫性;
四、實現多頭領導;
五、做有情感的領袖;
六、精準把握員工信任度;
七、速度，要做敏捷跟上第一名的人。