在優秀的中層管理者當中，蘊育著企業成功的機遇，在許多人看來，中層經營管理者僅僅是信息傳遞者、聯絡人、分配任務者，也是公司資源的浪費者;在大肆裁員的今天，在信息技術推動組織日益扁平化的情況下，中層經營管理者體系是首先應該削減的。然而麥肯錫公司的一項調查表明：有的公司能保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在于高級中層經營管理者，而在于一批具有改革才能的中層經營管理者和專業人才。這些人把高層主管的意愿、工作動能及生產率與市場現實這三股企業發展的動力連接在一起。這些人也是產生未來公司高層領導者的候選人。
全美最佳中層經營管理者、通用電器公司首席執行官杰克·韋爾奇便是這樣的人。在1980年杰克·韋爾奇繼任GE總裁前，杰克·韋爾奇的大部分職業生涯是在營業額超過10億美元、遠離GE總部的GE塑料企業。那時韋爾奇即毫無忌憚地表達著他對那些紙上談兵的企業官僚的不滿，其中包括許多GE總公司的高層管理人員。沒有忠于傳統的包袱，對低效率工作的難以容忍，他“在必須變革之前就變革”的哲學，使問題處于萌芽時期就能夠得到妥善解決。韋爾奇相信GE過去的成功為現在及未來種下了困難的種子，在不斷變化的環境中很少有哪一種經營理念能長期奏效。當時GE總裁雷金納德.瓊斯是個擅長于科學管理的實業家，做事總是一絲不茍的瓊斯堅持挑選繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然后再非常理性地選出最其資格的人選。瓊斯花了9年的時間才將當時被稱為“離經叛道”的韋爾奇挑選出來，可以說這是企業史上繼承策劃的最佳典范。
移動通信業著名企業諾基亞公司董事長兼首席執行官喬瑪·奧利拉遠沒有他經營的企業知名度高，但諾基亞近幾年的快速發展，卻得益于這位諾基亞靈魂人物的遠見卓識。1988年諾基雙公司遇到美國和日本公司前所未有的挑戰，奧利拉開始負責當時還很小的移動電話市場部，憑著他對產業發展的敏銳意識使公司資源逐步集中到移動通信領域，為公司后來迎上潮流而快速增長奠定了戰略基礎。1992年諾基亞公司董事會任命進公司僅8年、當年才41歲的奧利拉擔任公司的首席執行官，盡管奧利拉當，時對這一職位并沒有思想準備，但這一機會卻使他對諾基亞公司未來的宏偉構想有了實現的空間。
如果說諾基亞公司獲得奧利拉這樣的關鍵人才是它事業成功的福份，那么奧利拉得以擔任公司GEO的職位則源于他的執著、勤奮、敏銳的判斷力及管理才能。在工作和生活中，奧利拉都是一位好走極端的偏執狂，他在生活中總是雷厲風行說干就干。諾基亞公司現在的成功同奧利拉的潛心努力是分不開的，他并非科班出身也沒有管理大企業的經驗，但他卻為高科技企業樹立了全新的管理風格。
我們不能想象當初要是韋爾奇離開GE、奧利拉離開NOKIA后，GE和NOKIA今天會是個什么樣子?但現在的年輕人正變得越來越挑剔，要求也越來越高，獵頭公司也在其中興風作浪，公司如果留不住那些優秀的中層經營管理者就需要付出令人難以想象的高昂代價。光替換雇員的物質成本就高達辭職者工資的150%，而存在于公司知識雇員腦子里的知識資本就更沒法衡量。但是許多公司仍然沒有認識到知識是一種有形資產。
要留住的關鍵人才是那些優秀的中層經營管理者和專業人才。他們存在于產品研發小組、策略規劃部門、營銷部門、人力資源部門、財務部門、生產一線等各崗位;他們任職時間可能在3年以內;他們永遠在尋求更好的做法、尋求更大的挑戰，他們保持低姿態善于同他人合作，他們有永無止境的創新精神，他們面對困難會激勵自己和他人。具有這些優秀職業素養的員工就是我們廳留住的人才。