關于企業戰略，市面上已經有太多的書籍，商學院里也已有了太多的課程。最近若干年來，關于戰略的爭論也逐漸多了起來。一些流行的說法，越來越多地出現在企業家的案頭、書齋中。關于細節決定成敗、執行決定成敗等企業成功秘籍也著實“火”了一把。
在企業熱衷于對經營管理之“術”，而忽略對經營管理智慧本源之“道”的學習的時候，如何很好地總結一下我們的企業所走過的路，從根本上理解什么是企業？什么是企業的戰略？如何達到企業的目標，是擺在我們企業家面前的一項艱難卻又不可回避的任務。
有些人，特別是一些中、小企業主，總覺得戰略沒有實際用途。他們覺得，沒有戰略，我不也發展到今天了嗎？對我的企業說來，真正有用的是執行。因此，在企業發展的問題上，中國的企業管理者近年來強調“細節決定成敗”，強調“執行力”，強調“沒有任何借口”。有的企業甚至成千冊地購買類似的圖書，讓員工學習。我們不否認“執行力”、“細節”在企業經營中的重要作用，但是“細節”之所以有意義，“執行力”之所以重要，必須要在正確的戰略指導下；在方向正確的前提下。否則，管理者豈不成了故事“南轅北轍”中的那位趕路人？
敗于戰略失誤的例子舉不勝舉。
在18年的時間里，德隆從一家小企業成長為一個龐然大物，成為控股6家上市公司、跨越14個產業的大型民營企業。然而，隨著德隆系的崩盤，“德隆王國”轟然倒塌，一個巨大的股市神話傳奇不再。
1998年，旭日升集團銷售額達到了30億元。2000年旭日升總產量達到了103.6萬噸，在中國大陸飲品行業十強中位居第二，距中國飲料行業龍頭老大的地位僅一步之遙。但這個曾經獨領中國冰茶市場風騷的“旭日升”隕落了。
以軟件起家的巨人集團，在其輝煌期，業務曾橫跨電腦、保健品和房地產三大領域，最終陷入資金危機不能自拔。巨人總裁史玉柱在檢討失敗后調整戰略，重新站了起來。
1988年，“黃江保健品廠”的廠名、商品名和商標統一更改為“太陽神”，兩年后，銷售額躍升至2.4億元，1993年，太陽神的營業額高達13億元，市場份額最高時達63%.這時，太陽神接連上馬了包括房地產、石油、邊貿、酒店業、化妝品、電腦等在內的20多個項目，在全國各地大規模收購和投資。1995年底，太陽神在香港上市后，股價一路下跌，1997年虧損1.59億元，股價一度跌至9分港幣左右，最后被別人收購。
還有曾經獨占中國火腿市場鰲頭的“春都”，曾稱霸一時的三株、愛多、秦池、銀廣夏、沈陽飛龍、百龍礦泉壺、亞細亞……現在幾乎都成了歷史名詞。
因此，有人在總結迄今為止的中國企業發展歷程時指出，中國80%的企業破產，是戰略的問題。在企業戰略性的大方向問題上，我們的企業考慮得不是太多，而是太少。
戰略不是隨心所欲的目標或一句空洞口號，它是基于對特定歷史時期特有經濟規律的深刻把握、對宏觀環境和行業動態的透徹理解、競爭對手和自身競爭能力的深入了解等等而采取的經營方略，并要隨著企業運行環境、行業、競爭對手和自身情況的變化而不斷調整。
在德文中有一個詞“Unternehmer”，大致可以翻譯成漢語的“獨裁經營者”，指居于最高領導地位的那個人。企業全貌只有他才了解，他獨自決策，其他人基本上都是執行預先規定的任務的技術人員。這樣的人和觀點，德魯克認為，在十九世紀的企業中可能是恰當的，因為當時只有少數人在上層作決定，其余的人都是體力勞動者或下級辦事員。而在今天，這卻是很危險的錯誤觀念�，F在的企業，在每一階層都聚集著許多具有高級知識和技能的人。這種高級知識和技能也意味著對如何做工作和解決些什么問題的決策要施加影響。不論組織采取什么結構，研究人員、工程師、產品策劃人、會計師等，都在做極具風險的決策———做什么和不做什么，繼續做什么和放棄什么；哪些產品、市場或工藝技術要大力進行，哪些市場、產品和工藝技術要置之不理等等。這些人員中的每一個人，都以某種假設作為他決策的依據。每一個人都認為某些結果是需要的，而其它一些結果并不是特別需要的。除非企業有一個明確的、為企業上下都熟知并且理解的戰略，企業的上下才會有一個共同目標，才能上下一致地、齊心協力地去完成這個目標。否則，企業中上上下下的各個決策者將會在互不相同的、互不相容甚至互相沖突的各種假設的基礎上來做出決策和行動。他們將把企業拖向各個不同的方向，而自己甚至還沒有意識到他們的分歧。
這至少說明了現代企業的一個特點：企業要興旺發達，決策層固然重要，但是，如果政策只有決策層知道，卻是相當危險的。