如何讓人才轉化為戰略影響力，以切實有助于企業戰略的實現?以下是小編為大家推薦的上海大眾的人才高績效之路相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
上海大眾是中國改革開放以來的第一家轎車合資企業。30年的風雨歷程，上海大眾在人才管理模式上遇到過挫折，也摔過跤，但最終摸索出了一條適合自己的路——在擁有3.2萬員工的今天，上海大眾擁有完整的基于培養、考核和激勵的員工綜合發展體系。
2008年全球遭遇金融危機，德國大眾針對危機做出應對，要求各個部門統一管理模式。上海大眾意識到這終將是南橘北枳的結局，“和德國大眾多次溝通，最終德國大眾妥協讓步，但前提是必須找一些咨詢公司合作。”上海大眾人員規劃經理胡怡敏說道。
上海大眾嘗試咨詢公司合作，但像樣兒的人力資源規劃卻遲遲沒有出現，和咨詢公司的合作只能就此畫上句號。他們最終決定針對自己的文化和制度制定一套專屬機制，同時向各個業務部門的經理進行培訓和推廣。
大眾的績效管理模式并沒有采用市場上一些慣有的方式，保證主流的框架結合不同層次自己設計的一些東西，“接地氣兒”的獨門秘籍邊呱呱落地。
上海大眾3.2萬名員工中，生產流水線員工占70%，市場營銷、研發、物流、財務等知識型員工量約占30%左右，這部分人員的KPI很難量化，怎么管理他們的績效?
首先，人力資源部制定一整年的能力評估的計劃，然后去每一個業務部門進行計劃交流。在交流時，人力資源部會向主管提供“法寶”，擁有這套法寶，主管為員工打分就不怕沒有尺度了。
胡怡敏介紹說，這套“法寶”不僅要求對員工個體進行評估，還要求對自己組織本身所處的現狀進行評估。個人能力和組織能力都可以通過這套“法寶”搭建橋梁產生聯系。例如通過計算評估員工與組織的差距。當差距產生的時候呢，人力資源部門還是要給部門的經理即直接管人的經理來一起制定出下一年度的人才培訓計劃。
其次，為了讓員工“活到老學到老”，跟上時代的步伐，上海大眾特地在公司里面開設了一個虛擬的組織架構，這個架構是學院制的，里面有管理學院、采購學院、物流學院等，其實就是一個大學!
“第二年，需要觀察經過一整年的培訓實施之后，去年得到評估的人才有沒有真正的得到進步。我們把這個評估的結果，跟一些后續的人力資源配套工作結合起來。”以招聘為例，胡怡敏說，當這個部門的人才能級比較高的時候，不需要招聘太多的人。反之，要求這個部門一邊招人，一邊培養現有員工。如此一來，各個部門的招聘計劃便可手到擒來。擺脫以往單純對于人員數量的追求，從而進入到對于人員目前能力的一種新的追求上去，這是一種質的飛躍。
“允許部門經理將他認為不勝任的員工，通過打分的形式梳理出來，有針對性地對這些員工進行培訓，甚至是協議解除勞動合同”。胡怡敏說。
如此模式下，上海大眾最終收到成效，大幅的縮減了各個部門的人力資源需求。在2008年至今個人單產的提升為每年的平均提升量是5%，相當于每年可以為公司少招聘200多人。
“如此干凈利落的模式一方面減少人員成本，更重要的是使大眾的人員結構更加的科學和更加的合理。因為如果人員過于集聚的話呢，不只是這個成本高，其實成本高是次要，更重要的是這些人將來沒有辦法實現個人和企業的雙贏。他們在這個發展過程中一定會遇到阻礙的，就是人太多了，這么多個人，不可能每個人都能上得去。”胡怡敏說道。
冗員的減少，員工業績的突出，上海大眾的30年成就不是信手拈來，想壯大企業，先強化人才!