在企業當中，有這樣一群特殊的人，這些人為公司從最初起步到發展到一定規模立下了汗馬功勞。尤其是在當今這個浮躁的年代，跳槽成為家常便飯，一個人把自己的青春和精力投入到一個組織的成長中，與之同呼吸共命運，是非常難能可貴的，是企業不可或缺的寶貴資產。但是在企業發展到更高階段，需要變革轉型之際，有許多“老人”卻成為了阻礙企業可持續發展的障礙。
很多元老級人物喜歡“倚老賣老”，擺著一副老資格的樣子，對新來的上司不服，排擠新員工，對公司的任何變革都反對，相互推諉扯皮，尤其在跨部門協同中，更是難以執行到位。過去那些勤勤懇懇的老員工，變成了官僚作風明顯，缺少積極主動的工作態度，變得保守，變得什么都是"等靠要"，造成了許多應該立刻去做的事情沒有落實到位，害怕出錯，更害怕承擔責任。為什么會出現這種情況?
很大一部分原因，是“老人們”自身在長期的工作習慣中形成了局限性，靠經驗主義辦事，形成了思維定勢，只管自己的事情，對其他部門的合作協同敷衍了事，再加上年齡的增長，一切都求穩，導致這些“老人”缺少動力、缺少激情，產生了思維觀念和知識的老化，結果績效可想而知。公司如果存在一些這樣的人物，勢必影響公司的執行力，影響公司的成果。面對這些忠心耿耿的“老人”，你該如何應對呢?
第一，不給懈怠的空間。針對一些“老人”，即使狀態不好，也有很多領導覺得他已經在公司干了很多年，是公司的元老，而不好意思開除，或其他同事會說你這個人沒有情意，怎么辦?那就“寧給報酬，不給懈怠的空間”�；蚰贸隼麧櫟�5%~10%，成立一個“元老貢獻基金”，每個月給他發錢，別讓他來上班。我告訴你，這些“老人”對公司的情感一般都很深，你這樣做，會產生兩種情況：一種情況是他不來了，以免阻礙公司的發展;一種情況是他在家里待得受不了，還要來。這時你可以讓他寫一份承諾書，承諾自己愿意接受公司的變革，愿意按照公司的制度來。
第二，制造危機感。人的執行力是逼出來的，執行力是淘汰出來的。而且你一逼他，他就有危機感，就有行動力。制造危機感最重要的方法是"淘汰"。就是把那些不良的“老人”、態度不行的員工淘汰，淘汰就是迫使其他的員工進化。
通用電器公司前總裁韋爾奇對公司員工做了ABC三種分類，A類是20%最優秀的員工，B類是70%一般的員工，C類是10%比較差的人，需要淘汰掉的人。他常說，我不會把時間花在那10%的人身上，而是花在如何把70%的人變成20%中的一員，如何讓這20%的人變得更優秀。
因為有了這樣的分類法，使得通用公司的每一個員工都充滿了危機感。C類的員工盡力向B類靠近，以免被淘汰;B類的員工全力付出向A類靠近。公司的整體氛圍總是積極向上的，整個公司充滿活力，從而具備了強大的執行力，在市場上當然也就有了強勁的競爭力。
有危機并不可怕，沒有危機才是可怕的，而沒有危機意識更是可怕的。有了危機意識，才能迫使這些“老人”進化。
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