第二個階段是從法的層面來解決問題。我們深入研究了稻盛和夫先生的阿米巴經營模式，并結合中國國情、人員現狀、大家的剛需，建立了一套以內部核算為基礎的包產到戶制度體系，并開始重視企業文化的建設。
這種方式將人人轉變為自驅的經營者，建立了內部董事會、監事會、經營風控等體系幫助監督自主經營;采用內部虛擬股權形式綁定核心人員的利益，避免人才的流失，對于資深的元老建立了事業發展通道，鼓勵并實際出資支持內部創業，實現裂變式發展;建立了退出機制，為新人提供了通道;內部的各個職能因為變為有償服務自主核算，所以服務意識和掙錢的欲望有很大提高。通過這樣的內部模式來解決問題，費腦子、費工夫，效果還算不錯，但是沒法根治。
第三個階段是從道的層面來解決問題。我們現在已經過渡到了這個階段，想通過敬天愛人的方式來真正從根源上解決員工管理問題。具體解決方案就是做幸福企業。我們認為，最好的企業不是利潤最大化，而是幸福最大化。當我們的企業真正成為幸福企業時，很多看起來很復雜的問題是完全可以避免和解決的。
老板轉變觀念最關鍵
歐朗公司呈現的是一種典型的組織“衰老”和“惰化”現象，其結果要么是組織成為永遠長不大的“小矮樹”，要么是組織逐漸走向消亡。這在中國企業是一種十分普遍的現象，其背后的原因可能包括：老板本人的性格和格局局限;公司缺乏一套客觀公正的能力反饋和評價機制;公司對管理者的培養、能力提升重視不夠;公司缺少一種“功成不居”的文化，或者管理者缺乏這種意識;公司沒有建立一套真正任人唯賢、能上能下的干部任用機制;關鍵崗位缺少“備份”，人才梯隊未建立。
對于歐朗公司而言，短期需要面對的就是該如何處理已經不合格的“老人”。需要把他們分為三類：
第一類“老人”，操守與價值觀沒有問題，但是能力跟不上。這類人在企業還有價值的，可以給他調整崗位，讓他變為顧問或政委的角色。第二類“老人”，價值觀出現了問題，能力也跟不上。這種人要有退出機制，可以給他股份，給他補償，讓他退出。第三類“老人”是能力跟不上且作奸犯科之徒，企業要掌握他的鐵證，堅決辭退。在具體的執行中，老板應該唱紅臉的角色，因為這些“老人”是跟著老板一起創業的，這時需要非常有智慧、有技巧的人力資源總監來唱黑臉，配合老板。
當然，處理掉已經不合格的“老人”，并不是解決問題的根本措施，要想從根本上解決問題，老板本人的眼界、觀念首先要轉變，變對少數人的有情為對組織的有情，如果突破不了這一點，一切都是空談。緊接著，公司要建立一套對管理者的定期反饋評價機制，使得管理者客觀認識自己。第三，實施對管理者的培養開發計劃，使個人能力和組織需求相適應。第四，建立一套真正任人唯賢、能上能下的干部任用機制，關鍵崗位建立人才梯隊和備份;最后，宣揚一種“功成不居”的文化氛圍，企業在快速發展過程中不容易形成這種文化，關鍵在于企業決策者的格局。
公司亟需系統性改造
企業的問題牽一發動全身，歐朗公司需要通過一個原點、三個維度、三個步驟系統性地改造企業，從根本上解決問題。
一個原點是企業的老板出了問題，在治理企業的理念上出了嚴重問題。老板首先要學會如何做一個企業家。
三個維度中第一個維度是方向。葉強要解決的方向問題是如何做一個公司的老板，從個人到公司。中國最缺的是智慧的CEO，領導企業必須靠一個團隊，所以葉強需要造人，形成一個完整的團隊，他可以讓雷聲、周偉、李嘉離開部門層面，全部進入董事會或顧問委員會，同自己形成集體智慧，接下來不斷地借助資本化、市場化的外部力量來改造企業走向規范化的治理結構。
第二個維度是業務層面的改造。企業成長追求的方向是從資源到能力，歐朗公司該怎么辦?用流程管理掏空雷聲、周偉、李嘉三人的資源與業務經驗，掏空以后能把這些資源列成清單，固化下來，讓一般的員工能掌握，做到可復制可承載。
緊接著要解決業務分工問題，業務永遠不要讓一個人管理，要交給三個人共同經手。比如銷售決策由雷聲負責，那拜訪客戶這種銷售的執行就交給另一個人，財務控制則交給另一個人。
第三個緯度是結構緯度。結構主要是為了解決力量組合問題，當力量組合問題解決了，業務開發是在基層，而雷聲只是一個協調者而已，要做的就是預算、考核、參與公司決策等事宜。
解決歐朗公司的難題要遵循三個步驟。第一步是先禮后兵，葉強如果強行砍掉這三個人，社會成本、組織成本太大，必須先禮后兵地先解決態度問題，讓他們想干。第二步是給技能，給每個管理者做模板，讓他們按照規范化模板來成長，寧可讓企業綁架創業元老，也不能讓元老綁架企業。第三步是通過制度化、法制化，形成企業內部特有的“法律”，塑造企業的內部氛圍，將管理者手握的資源與知識，轉化為整個組織的資源與知識。