十多年前當有企業提出“以人為本”的理念，一夜之間幾乎在中國所有企業都聲稱自己企業是“以人文本”。但在“以人為本”了十幾年，人才管理的問題似乎在很多企業并沒有得到真正的解決，大多數的市場化的企業都經常面臨如下的人才管理的難題：
各級人才短缺?
高級人才短缺?
中級人才短缺?
一般人力和后備人才隊伍的短缺
企業人才流失?
競爭對手挖角?
離職率高，人員流動大?
跳槽高峰期(每年3-4月，畢業1-2年的大學生流失)
企業文化問題?
不融合，沖突不斷?
士氣低落，效率低下?
文化傳統，顯規則與潛規則
面對這些人才管理的難題，不同的企業選擇了不同的方式來解決。有的企業費盡心思從外部獵取那些千金難覓、身價日益高漲的人才，期望他們一招解決問題;有的企業傾向于在內部發掘企業內部有潛力的員工，培養和發展他們成為企業自己的領導人，做內部繁殖;還有些企業則聽之任之，任憑企業人才流失，競爭力衰退，最終被淘汰出局。這些方法的實踐看起來并不成功，那么，有什么辦法能夠系統的解決這些問題呢?
近年來，在企業管理方面出現了人才經營的理念，并把經營人才看成與經營戰略、經營客戶的同等高度，這讓我們可以從更高的高度來看待這個問題。人才經營的理念是要從經營的角度來看待人才管理，網羅人才，依靠人才，培養人才，發揮人才，凝聚人才，把人才當作成就事業的第一要素。人才可以視為成本，也可以作為資產來管理;人才經營是一種投資行為，并且是一種可能產生最高收益的投資行為，我們把人才經營看成一項可衡量投入產出比的事情，人才經營的水平的高低就是一項經營的藝術。而這其中，經營者理念則是人才經營的關鍵變量。
基本上，從人才經營的角度來看，所有的企業都可以分成3類：成本型人才經營、投資型人才經營和混合型(差異化)的人才經營。成本型人才經營對人才的付出以成本為核心導向，注重短期投資行為即直接的投入產出比，視人才為成本而非資產;成本型人才經營企業的人力資源系統不健全，更多的承擔人事管理的作用，不能發揮人力資源的戰略伙伴作用;有些成本型人才經營企業處于企業發展的最原始初級的階段，忽視員工生存和發展的需求，企業雇主品牌差，員工沒有歸屬感，公司人才沒有社會競爭力。成本型人才經營也并非一無是處，它適合在創業階段的公司，或者是生存壓力大的企業，比如某些企業處于困境裁員時。
以成本為導向的人才經營企業，其企業與員工之間必然經常會發生利益上的矛盾。企業的很多行為是以犧牲員工忠誠度和滿意度為代價，這樣的企業更強調制度和規范，而忽視員工內心的感受和意愿。
在這樣的企業里，人力資源管理的工作很難開展，即使人力資源管理者有很好的工具和方法，也會因為觀念和理念的沖突以及資源不足的問題導致無法實施，而企業管理者也經�？床怀鋈肆Y源管理的真正價值。成本經營型企業經常會面臨人員流動性大的挑戰，經常發生關鍵崗位的勝任度和繼任的危機，不能應對大的危機和挑戰，難以發展壯大。中國民營企業發展的歷史只有短短的不到二十年，可以說目前絕大多數民營企業都還處于這一階段，大家都還沒有好的體會去做根本性的改變�？梢哉f隨著中國經濟的不斷發展，越來越多的成本型人才經營企業轉變為投資型和混合型人才經營的企業，將對擴大就業、保障企業持續發展產生積極的影響。
在各行業領先的頂尖企業大都采用的是投資型人才經營模式。投資型人才經營視人才為資產而非成本，把對人力資源的投入當作長線的投資，通過系統運作創造更大的投資收益。通過建設完善的人力資源管理系統，人力資源系統發揮戰略伙伴的作用，注重企業文化建設和高層領導力的發展，為人才經營創造良好的環境，重視雇主品牌的建設，有完整的人才經營的理念、策略、工具和方法，人才經營成果顯著。
采用投資型人才經營模式的標桿型企業有：寶潔、微軟、IBM、GE、歐萊雅、萬科、華為、中興通訊、中海地產、騰訊、阿里巴巴等。投資型人才經營模式最早是一流的跨國企業的制勝法寶，中國的一流企業也很快掌握了這項技術。明顯的標志是，這幾年獵頭公司的國內客戶大幅度的增加。另一個標志是對校園招聘的重視，國內的企業也高度重視從校園直接招聘一流的大學畢業生。筆者09年11月代表公司去武漢大學進行校園招聘，學校的老師告訴我，武漢大學的計算機系學生已經全部落實了單位，因為騰訊在武大對應屆的計算機系大學生和研究生開出了本科8000，研究生12000的起薪，毫無疑問，武大最優秀的計算機學生都去了騰訊。一流的人才，一流的待遇，加上一流的成長環境，這樣的企業是行業的人才高地和標桿，而持續的增長將由他們來創造。
因為企業沒有投資型人才經營必需的規模和條件，但企業管理者又接受過一些先進的人才管理理念或者在人才管理方面有較強的需求，于是很多企業選擇了中間路線，采用是混合型或者說差異化的人才經營模式�；旌闲�(差異化)人才經營模式對人才的認識兼具成本和資產二種認識，但管理者行為通常會在某一方面有更強的傾向。混合型人才經營模式對企業內人才分層分類，區別對待，高層或中層會采用投資型的一些理念和管理方式，而對中層以下采用的是成本導向型的管理方式。在這樣的企業里，人力資源系統有一定框架但功能不夠完善，人才管理體系無法健全，強調企業文化但并不成熟，對外部人才可能缺乏包容度，企業在人才的自主培養和外部引進上搖擺不定�；谪攧找蛩氐目紤]，很多企業采用混合型(差異化)的人才經營模式也是現實的選擇，而從純粹的成本型向混合型(差異化)人才經營模式的轉變也可以說是企業管理上的一大進步。
混合型(差異化)的人才經營有一定好處但也會是很多問題的根源。唐駿在微軟采用了很多投資型的人才管理方法，比如唐駿為增強員工的歸屬感和自豪感，在美羅大廈啟用為上海微軟的辦公地點時，拍板以每月12萬的價格爭取到當地地鐵站的第一個報站名，當唐駿在盛大時，相信他就無法做到同樣的事情。如果真去做了，大家會覺得怎么樣呢，恐怕矛盾和沖突將無法避免。這也給我們從事人力資源管理的人一個啟示，當你有很好的理念和方法時，你可能首先要評估公司是否有這樣的環境來實施。
回到我們最初的問題，當企業面臨人才管理的難題時，我們如何才能解決?也許我們可以選擇這樣的答案，努力把公司向混合型(差異化)和投資型人才經營模式轉變，構建一個科學的人力資源體系，系統地解決企業經營和人才需求的矛盾，打造優質雇主品牌，使得公司人才在行業內處于高素質高效率的水平。