對企業特別有感情且工作中特別耐壓的管理者，在改革中突然“推卸責任”：到底是壓力太大造成的斷裂，還是在關鍵時刻特別想承擔某些責任的表現?如果是前者，改革還有支持者嗎，沒有支持者的改革能成功嗎?如果是后者，怎么會以“推卸責任”的形式出現?此時做出判斷的關鍵就是……
經典案例
故事發生在一家百年老店。百年老店之所以成就百年歷史，一個重要原因就是讓員工習慣于公司作出的各種主動調整即變化。2008年金融危機公司持續做了一系列的主動調整，之后于2010年又開始更大的、更深刻的變革：包括更換總經理、大面積調整運營的結構和流程以及強力推進BU改革(以產品和客戶為核心，重新布局企業的各個部門：比如將人力資源部的人手分別指派到不同的BU單元中)。
為幫助大家形成某些預感和預見，在深刻變革之前企業做了很多的鋪墊，但在變革過程中大家感受到的力度和對自身工作的沖擊，還是非常大的。比如：絕大多數管理者處在超時工作的狀態中;部門內和部門間的流程和制度在不斷變化;各種各樣的新老問題頻發;當天與總經理確定的談話都會被多次電話通知不得不延后……因此大家都處在高度焦慮之中，不知道下一分鐘會發生什么，會被通知什么。
自己當然也不例外。不僅非常疲憊，而且要隨時面對各種意外，比如骨干的突然離職。在自己特別需要幫助和理解的情況下，公司高管的王先生突然闖到HR辦公室提出了一個驚人的要求。他以“人員流動過快，特別是骨干的流失，會對已經承受巨大壓力的改革造成更嚴重的損失”為由，提出要全面提拔他的下屬的要求。
老實講，在第一時間聽到這樣的要求心里很難過，因為知道這樣做于事無補。對自己造成更大沖擊的是，王先生是自己在公司中最信賴的、和自己性格很接近的人。過去在不同問題上給過自己支持和聲援，自己曾希望在當下的困境中得到王先生的幫助，沒想到得到的卻是更大的壓力。
雖然當時自己也不知道接下來該做什么能改變他的這個驚人要求，但基于雙方的互信就和他談起了公司的現狀。發現他的狀態不僅是超時工作而且是長時間失眠，甚至曾經在1小時內收到老板的6封EMAIL，幾乎每天都有一種迷茫的感覺……
于是自己就開始努力尋求和他達成共識的可能。從他對企業的感情，從大多數管理者面對的困境，從怎樣提拔下屬，怎樣引導下屬才能留住他們并使他們得到發展……等不同的角度交換了意見。
經過長時間的溝通，終于達成了讓雙方都很振奮的共識：人力資源部和他一起去逐一約談下屬，幫助他們緩解焦慮的情緒，重新定義工作的重點……并努力形成新的標準：企業深刻變革中的骨干到底意味著什么?需要思考什么?需要干什么?需要在公開和私下場合說些什么?
在大背景中審視自己
要想有效應對和解決問題，首先要弄清楚發生了什么。要弄清楚發生了什么就必須找準“背景”。只有這樣才能更好地控制情緒，想出對策。
用更加通俗的方式表述的話就是：首先要完成概括，完成包含背景的概括，也就是“看清背景，找準問題”，其次是直面感受，盡可能保持積極的態度，努力避免消極的態度。
也就是“愿不愿、能不能再多看幾步”。
怎樣完成“看清背景，找準問題”的概括呢?
改革中遇到阻力是“再正常不過的事情”，值得注意的是“在改革的關鍵階段，對企業有深厚感情的骨干突然做出匪夷所思的事情”。如果改革的阻力大到“連對企業有深厚感情的骨干也參與其中”的話，夭折的可能性就在迅速提高。
面對“在改革的關鍵階段，對企業有深厚感情的骨干突然做出匪夷所思的事情”，不論真假都需要首先尋找對方可能有的建設性的動機。因為“匪夷所思的事情”是“突然做出”，所以對方“還處在猶豫狀態”中的可能性就比較大，這就意味著自己積極的嘗試很可能會有良好的回饋。
如何在“愿不愿、能不能再多看幾步”中看清楚自己的情緒呢?
在自己已經很委屈時再受到壓力，在壓力已經很大再遭遇難以處理的問題時，大多數人的情緒都容易失控。一旦情緒失控就會喪失“判斷自己是否在思考”的能力……
不再愿意完成客觀的思考加之陷入對抗的情緒之中，接下來發生什么樣的情況都屬于很可能是“違背初衷”的結果……
請注意：從造成這些違背初衷的事情的另一方來看，“誰在制造問題”的判斷會完全不一樣。更重要的是：自己在壓力和情緒中所做的一系列事情，因為不是思考的結果，所以給對方留下的印象恐怕只能是進一步對立的情緒。
已經很委屈了，還要面對壓力，此時的自己該怎樣做?已經因為壓力而焦慮后再被要求做更復雜的事情，又該如何應對?自己的體會是“在大背景下，相對完整地審視對方，努力尋找可能的積極因素……只要自己率先肯定對方某些建設性的動機，情況就會迅速向好的方向轉化”。
在變化中把握規律
變化無處不在。一個人的成功或失敗往往取決于在意外面前能否采取正確的應對方式。具體可以拆分為3個部分：“是否先努力擺脫難受的狀態”、“能否準確把握關鍵的操作”、“是否善于總結規律”。
首先，能不能讓自己先擺脫難受的狀態，取決于“關鍵的評價”，也就是對自己感受的評價。
相信任何一個人處在經典案例的狀態中都會難受：跟自己性格很接近，對企業非常有感情，工作中非�？箟�，經常幫助別人化解沖突的人，在改革最關鍵的時刻提出了不僅不能解決問題反而給他人增加壓力的要求。
自己知道必須走出這樣的難受，如果不走出，不僅對對方失去信心，甚至對改革和企業都會產生疑問，都看不到希望。
當這個念頭閃過大腦的時候，就必須換一個視角來看對方提出的這個要求會不會有其他可能性：
他是因為不負責還是太想為企業負責才有此舉動?
他想激發下屬，但又不知該怎么激發下屬?也不知道應該先激發誰，后激發誰?更不清楚激發張三是需要在A領域，激發李四是需要在B領域……
他是不是已經努力到了極限，以致于忘記了自己的短板?
當覺得有這些可能性的時候，相信所有的人都會和自己當時的選擇一樣，迅速去平和下來，會愿意從積極的角度去測試，到底哪種可能性更大，到底哪種可能性更能夠成為雙方開始建設性互動的起點。
其次，能否準確把握關鍵的操作，以促進事情向積極的方向轉化，是否能夠羅列出一系列“關鍵的動作”則是一個比較容易辨別的標志。
怎樣讓對方走出焦慮的狀態，在改革所面臨的挑戰和管理者需要承擔什么責任的大背景下，通過完成對下屬的逐一評價，最終改變管理者的要求：即變成片提拔為重點提拔。
從人們習慣的視角看，會得出這樣的評價：一個企業高管在企業改革的關鍵時刻，以為企業保留人才為名，成片提拔自己的下屬，讓自己的下屬更忠誠于自己;或者至少也表明了他作為高管，在應對此類問題時，因缺乏經驗而難以成為企業的重要支撐。
如果換一個視角看，或許可以得出另一種結論。對方完全可以不做任何事情，或者可以向人力資源部提出防止人員流動的要求。而從他向人力資源部提出成片提拔自己下屬的方案來看，他是經過長時間的思考，甚至不排除他和這些下屬有過相關的溝通的可能性。因此，可以通過下面的步驟完成積極的嘗試：
承認他的積極動機，也就是即便所涉及的領域是自己所不擅長的，也愿意為企業承擔相應的責任。
幫助他看清楚如果不加區分的成片提拔，其實并不能達到其留住人才和骨干的初衷。