在企業合并計劃公布后的一片混亂和不確定中，焦慮和不安的情緒籠罩在兩個組織的員工心頭。糟糕的人才管理實踐和溝通不暢會讓這些問題更加惡化，并從三個關鍵的方面對合并后的新公司能力構成威脅，讓其無法實現合并項目的價值。
1.在不確定的環境中，最有價值的人才流失的風險最大。
當兩家公司開始融合時，新的戰略、組織和管理挑戰會讓他們備感壓力，而此時最急需的正是強大的領導力，要是失去績效最高的員工，這兩家公司也承受不起。最有才華的高管和其他專業人才會在宣布合并計劃的數天內被公司叫去“談心”，這并不是什么新鮮事——此時不確定的情緒最強烈。如果眼前有其他的選擇，頂尖人才流失的風險最大，除非組織能很快向他們發出一個信號，讓他們了解自己在新組織中的前途。
遺憾的是，盡管有些高管對于合并后公司的成功起關鍵作用，并且也屬于容易在過渡期間流失的人才，許多公司卻缺乏相應的流程和可靠的數據來及時找出他們，也不會將成本效益分析法用在這些人身上，盡管他們在進行其他業務決策時會用這種分析法。比如，流失一位重要的首席銷售官會給我們帶來什么損失?如果沒有挽留員工的戰略，公司在合并后的融合階段最急需的人才就會被人挖走。
2.在對成功合并起關鍵作用的職位上任用了錯誤的人選。
研究發現，在合并過程中，新的高層團隊中，約三分之一的人能創造價值，另有三分之一既非價值創造者亦非價值破壞者，還有三分之一則為了適應該計劃或是創造價值而苦苦掙扎，因為他們所具備的知識、技能或忠誠度不能有效滿足新崗位的工作需求。并且，由于合并可能導致公司規模翻倍，在新的地理區域開辟市場和拓展產品或服務線，這一缺口在合并過程中被放大了。
各公司經常低估或未能正確預測這些高級職位所需的能力。即使職位沒有變動，高管們可能也會被要求額外接管在規模、范圍和復雜度上存在顯著差異(例如新的地理區域、文化或競爭對手)的業務或職能部門。除此之外，大多數公司缺乏公正的手段來評估、比較和選拔頂尖人才，尤其是對規劃和執行兩個公司的融合計劃發揮著重要作用的某些軟技能。如果沒有具備強大領導力的人選在這些重要的職位上坐鎮，合并后的公司永遠也不會實現預期的價值。
3.在建立統一的融合團隊和融合計劃上喪失寶貴的時間。
由于高管關注的重點是合并交易的參數和對外的宣傳，領導力方面的決策可能在優先事項清單上排不上號。在進行關鍵的領導力決策方面花的時間越久——并且與這類決策相關的信息透明程度越低——合并的消息公布之后滋生的不安情緒就越強烈。
這不僅會讓合并后的公司有更大的可能喪失頂尖領導力人才，還會導致某些員工消極抵抗或拒絕合作，有些人甚至會將融合過程視為戰場，等著看最后哪方勢力能在合并的斗爭中勝出。在這種環境下，融合計劃無法取得真正的進展，也無法臨時進行彌補，只有等交易完成并最終作出了領導力決策之后才能重拾進度。