企業人才問題長效解決方案
【建議策略之一：優化用人理念和基本政策】
運用這一策略，企業需要細致地思考并明確地回答以下三個敏感問題：
第一個要回答的問題是，本企業持有怎樣的用人理念?
這個問題看起來很抽象，但實際上非常重要，非常敏感，是不能跳過的，也是不能打馬虎眼的�？晒┢髽I選擇的用人理念有三個：
一是，“利己”的用人理念。持有這種用人理念的企業，在用人時，會盡可能以最小的付出來榨取員工的血汗，就像資本主義早期的資本家那樣。
二是，“交換”的用人理念。持有這種理念的企業在用人時，大多實行的是這樣的基本政策，即員工付出越多、對組織的貢獻越大，組織給予的薪酬待遇越高、職業發展的機會越多。當然，企業會要求員工先付出，而后才能得到相應的回報。
三是“利他”的理念。持有這種理念的企業，采取的是優先給予員工有競爭力的待遇、誘人的發展機會、良好的工作條件等，以此來換取員工對工作機會的珍惜，換取員工以努力工作來回報企業。
現實中，有的企業會側重于采取利己的用人理念，有的企業會側重于采取交換的用人理念，有的企業會側重于采取利他的用人理念。但也有相當多的企業對高層級員工采取的是利他的用人理念，對中層級員工采取的是交換的用人理念，對普通員工尤其是一線工人采取的是利己的用人理念。
一般說來，采取利己的用人理念將越來越行不通，困為這是工業革命早期通行的用人理念，現在完全行不通了，而且可以肯定未來絕對不會有市場。企業只有兩種選擇：采取交換的用人理念或采取利他的用人理念。但在此我要提請大家注意的是，交換理念的作用正在降低，因為現實中的大多數企業采取的正是這種理念。未來只有采取利他的用人理念才能持久地解決企業所面臨的人才管理問題。
第二個要回答的問題是：本企業拿什么來吸引和留住人才。
這里涉及到員工的需要。一般說來，任何一位員工都有四個方面的內心期待：一是希望賺取更多的金錢;二是希望有良好的職業發展機會;三是希望在一個企業里工作，有歸屬感，包括有優越感，有安全感，人際關系和諧等;四是希望工作不對家庭和個人感情生活構成負擔，構成沖突。
但是請注意：雖然每一位員工都有四個方面的需求，但不同的員工的需求會有所側重。有的員工會更在乎金錢，有的員工會更在乎職業機會，有的員工會更在乎歸屬感，有的員工會更在乎工作與生活的平衡。
企業只有有效地關注和照顧到每一個員工最為關切的那個需求，并關注和兼顧到其他三個需求，企業才可能吸引優秀的員工，也才可能留住優秀的員工�，F實中的許多企業在這方面往往對此沒有系統的認知，往往把金錢作為吸引員工和留住員工的唯一手段，這是有問題的。在過去的十多年中，我一直在呼吁，企業應該同時用“四個桃子”吸引員工，用“四根繩子”“捆綁”員工;員工的四種需要就是企業可以運用的四個桃子和四根繩子，你滿足了他們，就能吸引他們，就能“捆綁”住他們。
最后要回答的問題是：本企業拿什么保證員工為企業創造價值?
在前述兩個問題下面，我們主張企業應采取利他性的用人理念，應該全面地關注和照顧員工的四個方面的需求。但是，這樣一來，意味著企業的用人成本可能會因此而增加;這樣一來，企業的負擔也就增加了。如果不能解決好這個矛盾，企業可能就生存不下去了。這怎么辦呢?
這就涉及到如何回答第三個問題了。我的主張是，如果采取利他性的用人理念，并全面地關注和照顧員工的四個方面的需求。企業就應該同時從三個方面來努力保證員工能夠為企業創造價值：
一是，通過正確地定義企業的價值觀，以讓員工懂得惜福、知恩圖報;
二是，要從制度、流程和管理標準的建立和優化入手，來保證每一位員工工作的高質量、高效率和低成本;
三是，要通過建立正確而有效的績效考核標準和與之相適應的獎罰機制，來確保人才的正向產出和優勝劣汰。
【建議策略之二：確保“正確的人”被聘用】
顧名思義，是要重視招聘、善于招聘。現實中的大多數企業都很重視招聘工作，但是否善于招聘則另當別論。我認為，企業要想招聘到合適的人才，需要同時回答以下三個關鍵問題：
一是，你究竟需要招聘什么樣的人才?如果不能有效地回答這一問題，就會導致招聘困難，并且可能給后期管理工作招致隱患。
二是，你采取的是怎樣的招聘方式來獲取你所需要的人才?如果不能有效地回答這一問題，你的選擇范圍將十分有限。由于選擇范圍有限，你很可能在招聘不到合適的人才的時候就只能降低用人標準。比如，你要招聘10個人，結果費了九牛二虎之力，只有20個人前來應聘，在急需用人的情況下，你沒有什么選擇余地，只能從20人之中挑選出10個來。
三是，你如何評估和取舍候選人?如果你不能有效地回答這一問題，那么你很可能會把本身有問題的人招進公司，因而后續的用人成本將會很高。
在座的每一位企業代表一定有很多招聘人才方面的經驗，我在這里提出這三個問題，也可能在你們看來十分小兒科，你們可能會在內心里嘀咕：不就是這三個簡單問題嗎?對門的那個二傻子都知道是怎么回事!但是，我必須說，許多企業的招聘人員并不能明確和有效地回答這三個看似十分簡單的問題。
首先說“定義需要什么樣的人才”。大多數企業都希望招聘到優秀的全能型人才，不僅業務素質過硬、能夠適應變化，而且具有良好的品德和學養。尤其是一些中小民營企業，總希望找到一專多能的、“一個蘿卜多個坑”式的優秀人才。殊不知，這類人才大都名花有主。即便在招聘市場上偶爾出現一個這類人才，他也不一定愿意跟你走;即便他愿意跟你走，你也不一定用得好他;即便你一時能用好他，他也不一定會一直忠誠于你。正如一位家境一般、長相一般、才華一般、身體條件一般的男士希望找一個各方面的條件最佳的世界頂級的女人當老婆，這是不現實的，是養不起的，是養不活的，弄不好還可能會給自己戴綠帽子的。
再說“采取什么方式獲得需要的候選人”。這涉及的是招聘方式問題。在我看來，招聘方式分為兩種。一是被動的招聘方式，一是主動的招聘方式。
現實中的許多企業在招聘人才時，只是在不同的地方發布簡單的招聘信息，然后坐等人才上門，這是最被動的招聘方式。有的企業會做得好一點，會認真地撰寫將要發布的招聘信息，會把本公司盡量往好處說，會通過各種方式發布經過精心編制的招聘信息，還會十分認真、十分專業地對待每一位應聘者，還會安排很正式的面試活動。但我要說，這依然只是被動地在招聘，這樣的招聘方式基本上不會獲得理想的人才。因為好的人才都不會主動去找工作，因為好的人才都有自己的工作。
企業要想招聘到適合的人才，需要采取主動的招聘方式。主動的招聘需要具備三個遞進的標準：第一是，主動采取各種方式定向搜索人才;第二是巧妙地面向目標人才營銷自己的公司，并讓其接受、理解和動心;第三是建立起企業未來3-5年所需要的人才庫，提前為企業儲備大量的備用人才。
最后我們再來看“如何評估和取舍人才”。我們公司有一家民營企業客戶，在2009-2012年間一共招聘了12位具有名牌大學碩士學歷并擁有跨國公司成功工作經驗的人到公司出任總監級以上職務。不幸的上，這12位人才沒有一位在該公司干滿一年，該公司為此付出的直接成本超過了300萬元。為什么會出現這種結果呢，我們分析有許多方面的原因，最主要的原因之一是該公司缺乏正確有效的人才評估和取舍標準。所謂人才評估和取舍標準，通俗地講就是你憑什么認為他是人才，或者說他不是人才，你憑什么要聘用他或者是不聘用他�，F實中的許多企業都是缺乏正確的有效的評估和取舍人才的標準的。