選人和用人并不是一件容易的事情。管理大師彼得.德魯克說，管理者們在選人和用人方面的決策往往是失敗的，在用人決策方面，往往只有三分之一是成功的，三分之一略有成效，還有三分之一則是完全錯誤的。管理者們應該都有過類似痛苦的經歷，好不容易找到一個各方面都比較“靠譜”的人，很快就發現這個人的實際表現和當初的期望相差甚遠。
問題出在哪里？一個重要的原因在于，簡歷和面試在挑選人才方面并不非常有效。候選人在簡歷方面精心準備，導致大多數簡歷都“看上去很美”，簡歷往往對一個人的真實能力的披露非常有限。面試也是如此，你指望能通過短短幾次面試能夠對一個人有全部的了解？也許面試對了解一個人有些幫助，但面試往往摻雜了太多管理者的主觀情緒，容易出錯。
那么怎么辦呢？很多人力資源公司開發出了一些相對“客觀”的人力測評工具，對這個人的性格、主動性和創新性做出測試。這些測評工具往往是經歷過上千人的測試，因此往往比簡歷和面試能夠更加準確地測試出一些人的特制。以筆者的經驗來看，這些測試工具的準確性比較高，通過一段時間的工作考察，這些人的績效表現往往和當初的測試結果比較吻合。
但不是所有人都能用用好這把“屠龍刀”。因為這些測評工具往往只是給出一些具體的數據，但對這些數據的解讀，還是依賴于人的主觀解讀，這個問題上也是很容易犯錯誤的。不僅如此，當所有候選人都不能完全符合當初擬定的職務要求，必須從“次優”選擇中做出一個決定的時候，管理者還必須面臨一個兩難選擇，如何從這些人中選擇出相對好的候選人。
以上說的還只是入職測評，績效測評就更難了。以最流行的“360度測評”為例，當要求一個人的上司、下屬、同僚和合作伙伴給一個人打分的時候，這些人往往摻雜了一些個人利益和集團利益的考量，導致測評結果也是不準確的。哈佛商業評論中文版11月份的一個案例《360度測評風波》，就非常形象地刻畫出了在一個企業做360度測評時遭遇的風波。
選對人很難，用對人就更難了。在用人方面，管理者往往會走向兩個極端：要么是無為而治，讓一個人自由發展；要么是設限太多，限制一個人的自由發展。事實證明，對于大多數初級和中級管理者來說，不僅需要內在激勵，也需要適度指導。否則，這些管理者要么會懈怠，要么會迷茫，這些都會影響其這個人的表現。這其中的分寸把握，則需要多年的修煉。
在《如何對待你的頂尖人才》一文中，作者探討了許多對待頂尖人才的誤區。這些管理者往往會壓制頂尖人才的成就動機，總是建議這名員工“慢慢來”，或“我們再研究研究”，或“等待恰當的時機”，甚至允許自己的團隊排斥或邊緣化表現最好的員工。這種有意無意的舉動，往往會抑制這些明星員工的績效，導致他們去別處尋找更好的機遇，這些都是不利的。
對人的管理，是管理者的重要職責，也是管理者最大的挑戰。在這個問題上，很少有人敢說自己絕不會再犯錯誤，無論是經驗還是教訓，都是在一次次嘗試中總結出來的。這個專題挑選了大量這樣的文章，也是為了給讀者一個更寬的視角，提升他們識人用人的能力。