作為一家民企在國際通訊設備業前沿的崛起，華為的成功引發了人們對其文化模式魅力的思考。華為的領軍人物任正非卻斷然否認華為模式的存在，他認為沒有華為特色的管理，只有實事求是的管理。在華為做了15年顧問的吳春波教授坦承，自己至今沒找到華為管理的什么秘訣。然而這絕非說明華為在文化理念上沒有追求;如果說華為的追求是對“上善若水”古訓的踐行，那么沒有模式恰是一種“模式”，是一種似水的文化。
文化似水天上來
老子所謂“上善若水”，出于一種不爭、無為的假定;而現實生活中的水流偏偏積極有為，不乏奮勇爭先的魂魄。在自然生息的旅程中，水總能適時調整行進的路線、節奏和力度：或者機動靈活，巧于滲透;或者開拓創新，一展汪洋。如水的企業文化同樣如此。“黃河之水天上來”，其勢不可小覷;只不過企業的“天”在華為，就是領軍人物任正非的精神境界所達到的高度。
從文化的肇始而言，企業文化就是老板文化這句話在任正非身上得到了驗證。在一次高層發展戰略會議上，任正非拋出一句話：“大家說說，華為這么些年有什么經驗教訓?”某位高層領導心直口快：“滿足客戶的需求是我們生存的唯一……”“屁話，”還沒說完，任正非就打斷了話頭，“是增長、增長、增長!沒有增長，華為早就垮掉了。明年我們還要大招人，銷售額要翻番……”其實，“滿足客戶的需求是我們生存的唯一理由”確為華為企業文化的一塊重要基石;問題在于，此時任正非的思路已經從生存提升到發展，他要為新的布局提供動力。什么時候說生存是唯一的理由，什么時候讓你去過高雅的生活，又什么時候要你不顧一切地去搶單、簽單，看似難以把握，實則有一條準則：老板牢牢掌握著話語權。
有研究者認為，任正非是一個理想型企業家。理想和企業的結合，體現的是一種高端要求，即高績效導向。高端要求出之理想，理想的落地就是各個階段的趕超目標和績效。1994年，任正非在一次內部講話上說：“十年之后，世界通信行業三分天下，華為有其一”，堪稱華為的“隆中對”。之后，華為開始了趕超世界級企業，開拓中國高科技邁向世界級企業的“三國演義”。在過去的二十余年間，任正非帶領華為贏得了幾乎所有階段性的、關鍵性的競爭。高端要求轉化成高端文化，高端文化又轉化成強烈的動力，使得華為目標如期實現，2009年已經是世界排名第二。盡管華為還算不上理想型企業，但是從任正非的認知所達到的高度和厚度出發，確實造就了“黃河之水天上來”的企業文化態勢。
有意思的是，任正非在以自己的強勢詮釋什么是老板文化的同時，卻要求員工“屁股對著老板”。任正非在一次市場部大會上講，華為一定要提拔那些屁股對著老板的人。屁股對著老板，就是眼睛看著客戶，以客戶為本。任正非2010年《新年獻詞》中的表述更為形象：那“就是讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火，發現機會，咬住機會，將作戰規劃前移，呼喚與組織力量”。為了實現這樣的目標，華為的企業文化一切圍繞著價值標準旋轉，整個組織資源隨時像蜂群一樣，可以一窩蜂地對重要項目實施支持，的確能夠起到“飛流直下三千尺”的效果。這和一些企業在文化理念上比誰的調子唱得更高具有本質的區別，也是老板文化和高端要求的全部積極意義所在，否則就成了好高騖遠。
與時俱進逐浪高
水的形狀可以因器而變，遇圓則圓，逢方則方——這可以作為華為的企業文化為什么沒有模式的一個注腳。歷數華為的文化幾次變化，從產業興國到基本法，從與世界接軌再到海軍陸戰隊式的突進，每一次變化似乎都歷經了一次“無形-塑形-再造”的嬗變。然而，華為似水的文化不管裝在任何容器里，都不會忘記與時俱進;直如刻線，曲可盤龍，毫不在意外界給華為文化貼上什么標簽，似水的本質不會因器而變。
如果說理想型的企業文化模式看不見、摸不著，那也離不開對有形(型)模式的追求，比如《華為基本法》從無形到“放棄”的歷程�！度A為基本法》的醞釀，是創業初級階段的任正非在艱苦趕路的過程中，出于對華為過去的小勝和未來發展的方向進行一個階段性總結的想法，其初衷是為大家提供一個明確清晰的基礎性的“制度框架”;但是這個基本法怎樣基本，任正非自己也處于“混沌”之中，甚至難以對草案的起草者們給出一個較為明確統一的思想和說法。1997年3月27日，當歷時三年八易其稿，洋洋灑灑103條的《華為基本法》完成最后一次審稿，并且在業界日益取得聲譽的時候，任正非則早已經決定拋棄這個成型的東西。因為他在與國際一流跨國公司接觸的過程中，把目光投向了國際公司的管理體系。
1998年《華為基本法》正式誕生之際，任正非則正式聘請IBM提供IPD(集成產品開發)的咨詢，引進IBM的IPD模式，通過流程再造對文化進行重塑，僅此一項付給IBM的咨詢費達到了數千萬美元。為了建立起這套模型，使其更為“正宗”，并在實踐中落實，華為提出了“先僵化、后優化、再固化”的方式，甚至喊出了“要穿美國鞋，就必須削足適履”這樣極端的口號。在這種情況下，誰能說華為不講模式?誰能說華為的模式看不見、摸不著?2004年，華為又聘請美世公司進行“手術”，就實行集中度較高的IBM矩陣管理模式進行整合，其“生搬硬套”到了偏執的程度。然而，自2008年5月到2009年4月，任正非又開始大力倡導“奮斗者文化”，這同樣出人意料，卻回歸了極具中國特色的任正非邏輯。
應當承認，華為在模式方面的嬗變伴隨著執行高壓，曾經發生的員工頻頻自殺的事件引起全社會的關注，并非柔情似水。然而，模式嬗變不是折騰，而是為了提高，為了保持活力。甚至可以說，具體模式的打造結果不重要，在打造模式中消除惰性，對活力的不斷激活才重要。《華為基本法》的三年起草就是一個灌輸、認同和信仰的過程;任正非并不認為IBM的IPD完美無缺，他所要求的只是有所提升。從這個意義上講，為了提高，就是要“折騰”。通過“折騰”，華為的企業文化超越了圖騰時代：外部狼文化的熱炒，內部“狼狽計劃”的實施，華為給世人留下了土狼形象;然而，“床墊文化”、“加班文化”、“奮斗者文化”、以高績效為核心的“竹筍文化”，才更具有實質性的意義。如果說華為后來并不拒絕“羊性文化”，那就是在自我超越。
聚合輻散入海流
如果說華為按照IBM的模式進行流程再造是一種西化，卻沒有改變華為的本色，這反映了華為的企業文化所具有的拓撲性質。拓撲是拓撲學里所研究的一種圖形。在拓撲學里，盡管圓和方形、三角形的形狀、大小都不同，但是在拓撲變換下，它們都是等價圖形。只不過華為企業文化的模式在拓撲變換中既有聚變，又有裂變。在聚變中集聚著能量，汲取能夠汲取的營養，又在裂變中展示自己的優勢，終于形成讓所有競爭對手都不能忽視的洪流。
華為的這股洪流，是從不擇細流開始聚集的。所謂不擇細流，在企業內部是力爭讓每一個員工的潛能都得到極大的發揮，通過自己的點滴努力取得進步;在市場上就是每一個機會都不輕易浪費，一點點獲得客戶給予的機會，以此去證明華為的產品和服務能夠滿足客戶的要求，以此進一步吸引客戶給予更多的機會。創業初期，華為并沒有什么高層關系可以依賴，只能從大公司無暇顧及的縣城做起。比如對黑龍江的本地網，華為派出100多人常年駐守，每個縣電信局的本地網項目都要爭奪。經過多年苦心經營，華為在全國有100多個地區設立了經營部，每層每級都貼近客戶，絕不放棄對自己有利的任何一票。其客戶關系滲透到市場的每個枝節，使得任何跨國公司和本地企業都難以與之抗衡。
在不擇細流的同時，華為同樣重視取法乎上的努力，最大限度的汲取世界一流企業的管理經驗。除了產品開發、研發流程、供應鏈流程等來自于IBM;華為的財務四統一是畢馬威做的，股權是韜睿做的，客戶關系管理是埃森哲做的，企業文化是中國人民大學做的，生產工藝、質量控制是是德國國家技術應用研究院做的，精益生產是日本豐田做的。更為可貴的是，華為在能量集聚后非常注意順勢而為，叫做領先“一英寸”。上世紀90年代初，華為在一片投資、倒賣、炒股、炒房的聲浪中，沒有什么來錢就跟什么，始終如一地堅持搞實業，將大量資金投入到高科技方面。任正非告誡華為人：“我們永不進入服務業”。至少在當時，能夠保證各種資源的集中使用，集中優勢兵力在擅長的領域做擅長的事情。
于是我們看到的是，華為在國內市場站住腳跟之后的向全球滲透。從1996年開始全球化征程，到2010年，華為作為內地唯一的民營IT企業進入《財富》全球500強，居于中國電子百強之首，被FastCompany評為2010年最具創新力公司全球前五名。在世界各地的市場上，華為的“貼身肉搏”從價格消耗到專利之爭，讓所有的競爭對手都感到頭痛。如果說競爭對手把華為視為“眼中釘”，那就從反面證明了華為的滲透力度之強。在已經得到的市場份額中，華為既注意與當地文化進行成功的對接，也有意識地將文化灌注到新設的公司。華為特意挑選華為性格明顯的員工派駐海外代表處擔任負責人，這些負責人也起到了“播種機和宣傳隊”的作用，使得華為在“黃河入海流”之后，依然保持著強大的執行文化。