引導語：中國企業文化建設中，有血、有肉、有靈魂，才是企業文化本來的面目，我們一起來了解有些企業文化是不該有的。
1追趕時髦力求高端大氣上檔次
關于跟風炒作，追趕時髦，最經典的故事當屬“以人為本”。
1990年代，正與摩托羅拉決戰手機市場的諾基亞公司在其廣告中加入了“科技以人為本”的品牌精神。恐怕連諾基亞公司也沒想到的是，廣告一出，“以人為本”就紅遍中國的大江南北。許多企業甚至連以人為本是什么東西還沒搞清楚的時候，就已經把這一口號貼到了墻上、印進了手冊中。
這樣的企業文化建設，實際效果怎樣?估計大家都有這樣的感受：今天，不把以人為本寫進企業文化的企業恐怕沒幾個，而在實踐中老老實實做到以人為本的企業，在中國還真的不好找。
以人為本中的“人”到底包括誰、不包括誰?應該對他們排出怎樣的先后順序?我們甚至可以下這樣的斷言：對于這兩個基本問題，估計那些把以人為本當口頭禪的老板到現在還沒搞清楚，甚至也從來沒想過。
點評：每個行業有每個行業的規律，每個企業有每個企業的特點，盲目跟風趕時髦“張貼”起來的企業文化，大概只能用“略等于無”或者“聊勝于無”來形容。
2附庸風雅沒文化，一定要裝大儒
有這樣一家企業(姑且稱之為A公司)。其主營業務是機械代加工，從業人員文化程度不高，目前的年銷售收入接近10億元。老板李總高中畢業，從做學徒、做銷售員起步，業務熟練后就另起爐灶創辦了A公司，經過十幾年的打拼，一步一步做到了現在的規模。成功后的李總總覺得公司里缺點什么，于是啟動了企業文化建設項目。由于文化水平不高一直是李總多年來的憾事，所以他希望咨詢公司將企業文化搞得文化味道濃厚一些。
從后來的結果看，他們找來的咨詢公司要么專業能力不夠，要么就是不清楚“職業道德”是怎么回事。
咨詢公司把“格物致知，厚德載物”提煉成A公司的核心價值觀。這一表述的最大“亮點”就是將A公司的商號巧妙地鑲嵌了進去。但我們不由得產生懷疑：生產線上那些文化水平不高的年輕員工們是否能搞清楚它在說什么?更不知道它對A公司提升管理水平、謀求長遠發展有什么實際推動作用。
點評：從晦澀難懂的四書五經中尋章摘句來凸顯文化底蘊，還真不是什么值得推崇的做法。老板不清楚、員工們弄不明白的企業文化，不建也罷。
3魚目混珠文化只為包裝活動
隨機進入到一家國內公司的主頁，然后打開企業文化欄目，大家肯定會發現這樣的現象：除了或追趕時髦或附庸風雅的企業使命、企業宗旨、核心價值觀等文化綱領，以及生搬硬套、牽強附會的解釋外，更多的則是各種各樣的活動。
其中，國有企業的網頁有明顯的相似性，大致包括：
“領導關懷”——領導視察的照片和題詞;
“黨群活動”——基層黨組織建設，車間班組活動;
“社會責任”——到養老院慰問，為災區募捐;
“工會活動”——到全國各地風景區進行“野外拓展訓練”，或者是趣味運動會，員工才藝展示等。
而很多企業的HR都會認為，這樣的活動就是企業文化。
而民營企業的“公司文化”欄目則顯得有些單薄，大致包括：新員工入職培訓(含課堂培訓和拓展訓練)、公司年會、團建活動(近郊旅游)等，同樣也是文字配照片。
點評：雖然很多企業文化專家都不否認儀式和活動的重要性，但包括“禮儀與儀式”的始作俑者特倫斯·迪爾和“企業文化”一詞的提出者埃德加·沙因在內的著名學者，都更加強調公司內外環境與經營實踐對價值觀的影響，各種儀式和活動，只是傳播和強化企業文化的渠道和手段。
4恃強凌弱要求員工單方面承諾
有這樣一家企業(姑且稱之為B公司)。其主營業務為專業性非常強的電子設備，原來是國內首屈一指的行業老大，后來改組為民營企業。由于B公司的業務領域非常狹窄，且在國內幾乎處于獨家壟斷地位，所以在無形中限制了資深員工的對外流動。
絕對的強勢地位，使得B公司在對待內部員工上有些有恃無恐：薪酬偏低，而且多年沒有調整;管理粗暴，高管們動不動就罵人。如此對待員工也還罷了，可B公司卻又在企業文化手冊中堂而皇之地寫上了“感恩做人，敬業做事”核心價值觀。
如果企業給了員工施展才華的事業平臺，給了員工合理的報酬和良好的工作氛圍，員工當然要感恩，當然要敬業，當然要為了勞資雙方共同的利益盡心竭力。但如果企業只是把員工當成賺錢的工具和撒氣的對象，那你憑什么要求員工感恩做人、敬業做事?
點評：雖然B公司只是一個極端案例，但以自己的強勢地位而要求員工做出單方面承諾的企業并不在少數。要求員工“干一行、愛一行”而不考慮員工個人的發展意愿，要求員工“犧牲小我成就大我”而不照顧員工現實和潛在的利益，諸如此類的做法其實都是“感恩做人，敬業做事”的翻版。