一家成功的企業，團隊對自己的事業往往有一種宗教般的信仰。這種信仰也可以說是一種企業文化，而企業文化則是一個公司的靈魂，指引著公司的發展。
泰康人壽董事長陳東升先生是“92派”的典型代表，但泰康人壽卻成立于1996年。在這之前，陳東升已經創辦了嘉德拍賣和宅急送兩家企業。事實上三家公司是同時謀劃，只是一張人壽保險的牌照，讓他苦苦等了4年。“財險的，其他險的，我都不要，只要人壽險的牌照”，陳東升說，他看中了“從搖籃到天堂”里的機遇，篤信自己要從事的事業圍繞于此。
于是，你就很好理解，泰康為什么要建養老社區，為什么要引進國際一流的醫療資源，為什么要倡導“終極關懷”?一切都是圍繞“人壽保險”。泰康的養老社區，實質不是地產，而是一款理財產品;泰康引進醫療資源，不是要進軍醫療行業，而是源自其“醫養融合”的理念;甚至于泰康下一步的國際化，也是因為“客戶有更多國際化的需求”。
這樣的觀點似曾相識。王石曾經講過，萬科國際化的邏輯之一，就是“跟隨紛紛移民的老客戶”。阿里巴巴在美國上市，馬云的話題自然繞不過國際化，但他同樣表示，阿里巴巴的國際化，是為了更好地服務中小企業開展國際業務，“國際化絕不等于在國外有業務，絕不等于在國外有工廠，我們希望未來十五年能夠為無數中國企業積累更多的經驗，去跟世界各國文化、商業打交道。”
無論業務怎么多元化，地域如何全球化，成功企業開疆辟土背后的邏輯，核心都是圍繞自己認定的事業。公司領導人和團隊對自己選定的事業擁有宗教般的信仰，愿意為此“像一團火一樣”燃|燒——這是公司需要建立的價值觀，也是驅動公司發展的靈魂所在。
中國的公司，講崇拜較多，談信仰很少。對公司領導人的崇拜，可以引發追隨，但卻不一定能形成發自內心的力量。只有從心底形成對事業的信仰，才能形成源源不斷的動力。如何把員工對領導人個人的崇拜，提升成對公司事業的信仰，是公司走向偉大的一道坎。邁過這道坎的，成就一番偉大的事業，而更多的企業，經歷過短暫的成功后便倒在坎前。
松下幸之助是一位讓員工建立信仰的高手。當他意識到信仰所能帶來的巨大動力時，開始做了三件事：一是不斷提出能夠征服人心的理念，建立公司的信仰體系;二是身體力行，鼓舞團隊的執行力;三是建立嚴密可行的有效組織。
松下給中國企業最大的啟示是，信仰不是空談情懷，而是建立在身體力行的行動之上，建立在嚴密可行的組織之上。這一點，現在已經在越來越多的中國公司身上看到了，幸甚。