引導語：對于企業的新員工的培訓當然是少不了的？對于企業的員工又該如何培訓？我們通過下文來學習。
這是一個再熟悉不過的場景：一家公司投入大量的時間和資源來審核高管崗位應聘者，雖然他們有詳盡的流程，而且對該高管的期望很高，但是新領導人卻很難或無法勝任角色，只能離職到另一家企業去尋找真正的成功。為什么會發生這種情況?
其實，問題可能不在于招聘過程，而在于公司如何支持(或沒有支持)新任高管早期的工作。典型的入職培訓計劃包括一些基本事項，如與不同部門和地方的同事見面，提供當前工作環境和流程的信息等。這些培訓事項往往是短期的，沒有后續工作跟進，也未針對每位高管的角色和工作背景進行定制，因此可能導致高管表現不佳甚至失敗。
來自各行業公司的人力資源高管們已經找到了一些方法，使職能部門的領導和招聘經理可以從對著清單按部就班轉變為更細致、更成功的入職培訓解決方案上，讓高管能夠獲得長期的成功。
從面試過程開始入職培訓。傳統觀念認為入職培訓從高管到辦公室的第一天開始，但一些企業已經開始對這一觀念進行反思。“我們的觀點是，從面試就開始入職培訓。”一位人力資源領導表示，“我們是一個家族企業，有非常獨特的文化。我們認為技能可以通過努力獲得，但品格卻不是，所以我們的雇傭看重的是品格。我們也會告訴所有應聘者哪些是好的，哪些是壞的。”
在面試階段畫出清晰的組織結構圖可以幫助新高管真正明智地決定是否加入，并讓他們在識別潛在的挑戰和優先目標方面開一個好頭。一位參與者建議，招聘經理要在新高管入職培訓時幫助管理對同事的期望，并在可能的情況下讓他們在面試階段就參與，以便高管在這個過程中能更早地收集到更多元化的觀點。
增加人情味。一些小小的表示，如歡迎禮物或用品齊全的辦公室，可能在入職培訓過程中產生很大的影響，為高管在企業的任期長短定下基調。人力資源高管會強調人情味的重要性，一位領導提醒，“如果你在他們上班的第一天失去了他們的心，那么你將永遠失去他們。”為了確保“完美的第一天”，人力資源領導將在履職之前為高管辦理登記手續，確保在第一天準備好高管需要的一切用品——從筆記本電腦到名片。然后，人力資源領導會在之后的第30、60和90天跟蹤新高管的工作動態。新來的高管也將被邀請加入公司年終晚會的籌劃委員會，這樣他們可以見到同事并盡早熟悉公司的文化。
另一家企業為高管安排了卡拉OK晚餐，讓新高管開始建立工作關系。他們最近聘用的高管對香港不是很熟悉，所以這家公司組織了興趣點各有不同的“尋寶游戲”，讓高管們可以通過有趣的方式迅速了解香港地區。一位零售商在面試過程中詢問高管最喜歡什么樣的糖果;在他們上班的第一天，新高管在辦公桌上發現了滿滿一碗他們喜歡的糖果，以及一些裝有公司產品的禮盒。
向新高管的家庭表示歡迎。許多出席活動的人力資源領導強調了在入職時歡迎高管家庭的重要性，尤其在該高管是從別處調來的情況下。一家公司為新雇傭的外籍高管在酒店安排
第一個月的住宿，并在房間里放上進口品牌的麥片，讓他們的孩子感覺新環境就像在家里一樣。其他人則選擇社交媒體并創建了Facebook群組，與外籍高管和他們的家庭成員分享當地資訊和知識。同時，為高管的配偶提供職業咨詢也被證明是一個有價值的入職培訓工具。
擴大新高管對于企業和關鍵利益相關者的視角。入職培訓計劃通常能簡要地了解企業的不同方面，同時重點關注當前的運營狀況。由于入職培訓是粗略的、短暫的，所以它并不能完全反映企業職能部門之間的關系以及關鍵利益相關者是誰。
新高管的長期成功并不是在真空中憑空發生的，他們必須能夠與同事合作，才能實現組織一級的目標。但是，在招聘過程中，高管可能沒有機會見到團隊或其他職能部門的同事。因為在復雜的企業中，關鍵利益相關者是誰并不一定很明顯，所以人力資源領導可以向高管解釋各方的角色、他們在短期和將來幾個月內應該與誰見面，以及建議探討的主題，從而向他們提供重要的視角。他們還可以深入研究績效管理系統，以及高管的績效目標對整個企業戰略執行的作用如何，從而使高管的老板能夠專注于經營模式和財務方面。
確保真正的入職培訓。按照一位人力資源領導的說法，入職培訓不必強求“一入職就立刻上手”，不能在舉行幾次情況說明會后，就立刻要求高管接受大量實質性的項目。在新高管加入公司的第一周，除了會見與其角色相關的人以外，他們不用做其他任何工作。然后，人力資源領導將在每天下班前與高管會面，討論有關的問題或事項，而且必須簽核完成的計劃。在一家企業的入職培訓計劃中，新高管被禁止訪問公司系統的某些部分，直到他們完成所需的培訓階段以后才可以訪問。另一家技術公司擁有180天的入職培訓計劃，在整個計劃的課程中，包含情況介紹、文化、新員工調查以及與高管共進午餐等各個階段。在完成每個階段后，新員工才被授予蓋章的“合格證書”和最終獎金。
使用評估幫助新高管建立現實的期望和發展計劃。盡管新高管通常在加入企業之前就會對期望進行討論，但是他們沒有機會見到每位可能的成員，無法了解不同的、有時甚至相互沖突的期望。通常，招聘經理會為新高管了解其業績期望提供第一個而且通常是持續得最久的信息，有助于從一開始就能概括清晰的目標，以及知道組織會如何衡量他們。許多企業對特定的角色都有標準的目標，其中一些企業發現，評估個人高管的優缺點是否符合這些目標，將有助于提供定制的路線圖，幫助高管處理可能面臨的障礙和機遇。
一位人力資源領導說她的公司最近開始對所有新高管雇員進行能力評估，以診斷他們的職業發展需求。然后，作為該企業所謂的“新員工學習之旅”的一部分，高級領導人將被送到外地和其他新員工一起培養這些職業技能。另一位人力資源領導指出，對于在任期內這么早地對優點、缺點和品格進行評估，其中一些高管感到有些猶豫，但是了解潛在的陷阱有助于確保他們的入職培訓獲得成功。
人力資源領導可以使用評估結果，幫助新高管了解他們的優點和缺點、以及他們的風格如何適應企業文化。例如，新領導人是偏重分析的決策者，還是更容易基于經驗和直覺做出選擇?他們是戰略思想家還是偉大的經營者?答案可以幫助領導人發揮他們的優勢，并確定團隊中可能需要添加哪些互補功能。如果情況允許的話，在關鍵新員工到來三個月后，派一名人力資源領導收集和分享關于這些員工的匿名反饋，這樣可以開發出個人行動計劃并提交給團隊，確保采取相應的行動，讓該員工滿足組織對其的期望。這個反饋過程非常耗時，但是一些高管是在企業形勢不明朗的情況下作為“變革推動者”招聘到企業中的，還有一些是內部晉升的高管，這樣做有利于他們接受反饋。而對于最高層的主管，非正式的一對一的反饋通常是最好的方法。
花時間幫助新高管融入企業文化�？梢岳斫獾氖�，對一些新高管來說，執行工作的壓力可能大于瀏覽文化細則的要求。但是，不適應團隊或企業的文化往往被視為能力很強的領導者最大的失敗因素。
在面試和入職培訓階段花一些時間討論團隊和組織的互動機制，可以幫助新高管避免無形的文化障礙。闡明個人溝通和工作方式的工具可以幫助新高管了解同事和團隊成員更愿意如何接收信息和做出決策。一位高管說，他手上保存了所有下屬的個人資料，當他與某個人的合作遇到困難時就會參考這些資料。這些資料會提醒高管他們風格的根本差異，以及應該如何調整他的風格來改善溝通和提高員工敬業度。
文化可能是模糊的，而且往往是新領導人需要迅速了解的最具挑戰性的領域。人力資源領導可以在這方面發揮重要的作用，告知新入職的高管企業或團隊的運作方式中較為非正式、偏軟性的內容和“我們這里做事的方式”。新高管往往覺得對決策過程的解釋很有價值，例如，做決策是從上到下的，還是需要建立共識?就文化偏好和背后的價值觀提供指導有助于避免新高管被組織文化繞暈。深入地了解高管與他人合作的工作風格和能力，有助于向新領導人提供更適用的指導，了解如何與其他人在這種環境中互動。
企業花費相當長的時間為特定的崗位找到適合的高管，入職培訓過程也應該采取同樣細致的方法。要想在入職培訓過程中及時發現問題并長期發揮效果，需要招聘經理、HR、新高管和每位關鍵利益相關者持續的關注。更系統、更因人而異的入職培訓過程能為整個企業的持續成功打好基礎。