引導語：一名優秀的企業高管，不僅不招聘到優秀精英為公司的發展做貢獻，而且還要知道培養下屬的方法。
培訓發展:如何培養下屬
下屬有錯，訓導有方
下屬都會犯錯的，不犯錯的下屬不是真正的好下屬。一個優秀員工的成長過程也是一個不斷犯錯誤，不斷改正錯誤的過程。而這種錯誤的改正、下屬的進步離不開上司的訓導。做主管的，在面對下屬犯錯時，有的不知所措，有的處理不當，導致下屬怨恨滋生，影響主管的威信和工作。其實，管理界的“熱爐規則”提供了很好的處理模式。這樣，在下屬有錯時，在訓導你的下屬時，你會順手得多，甚至游刃有余。
熱爐規則
熱爐規則能指導管理者有效地訓導員。這一規則由于觸摸熱爐與實行訓導之間有許多相似之處而得名。當然，在中文里，這里的“熱爐”應是能燙傷手的。二者相似之處在于：
首先，當你觸摸熱爐時，你得到即時的反應。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結果之間形成聯系。
其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會發生什么問題。
第三，其結果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會得到同樣的結果——你被燙傷。
最后，其結果不針對某個具體人。無論你是誰，只要接觸熱爐，都會被燙傷。
訓導技能的核心原則： 根據二者的相似之處，可以提煉出訓導下屬的四個核心原則。
1.即時性
如果違規與訓導之間的時間間隔延長，則會減弱訓導活動的效果。在過失之后越迅速地進行訓導，下屬越容易將訓導與自己的錯誤聯系在一起，而不是將訓導與你——訓導的實施者聯系在一起。因此，一旦發現違規，應盡可能迅速地開展訓導工作。
主管如果不及時訓導，錯誤的事將會接二連三地出現。此外，你也等于告訴其他的人，不管工作成績或做事態度如何，你都不會在乎。當然，你都不在乎，你的手下也會跟著不在乎，其結果是一錯再錯，受到損失的仍然是這個組織。巴頓將軍曾勸告別人，對犯錯者應該立即責備;他自己的部下每逢犯錯，他會立即讓他知道。暢銷書《一分鐘經理人》中建議：要在錯誤發生后立即加以責備，你要明白指出他們錯在哪里，用堅定的口氣告訴他們錯了。
如果某些錯誤是由于下屬的知識水準或經驗不足造成的，作為主管，你也應立即指出，教育他們，并給予更正。上海優仕咨詢管理顧問公司的首席顧問余世維曾講過一個很有代表性的例子：有一次我看到一個文員在寫信封，寫錯了，我馬上把其他人一起叫過來，說，各位請看，這信封的寫法有錯誤，“劉總經理”四個字要一樣大寫，“總經理”三個字不能小寫，好像人家不配當總經理似的;名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要縮小;后面寫敬啟，是錯的。敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬的打開?寫給人家總經理要寫臺啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。這叫機會教育，像這種教育，我經常教育，我在公司看到任何不好的我都教育，連一個東西疊得不好我都教育。我花很多時間在教育上，但這都是辛苦在前，輕松在后。
2.事先警告
作為管理者，在進行正式的訓導活動之前有義務事先給予警告。也就是說必須首先讓下屬了解到組織的規章制度并接受組織的行為準則。如果下屬得到了明確的警告哪些行為會招致懲罰，并且知道會有什么樣的懲罰時，他們更有可能認為訓導活動是公正的。關于這一點，2500多年前的軍事家孫子就已經給了我們精彩的示范。
孫子帶著自己所著的兵法進見吳國國王闔閭。闔閭要孫子用婦女來檢驗他的兵法。于是，選出宮中180個美女。孫子將其分成兩隊，并用吳王寵愛的兩個妃子擔任兩隊的隊長，命令每個人都拿著戟。孫子講清楚了訓練的動作要領，三番五次地宣布了紀律，并把用來行刑的斧鉞擺好。于是擊鼓命令向右，婦女們卻哈哈大笑起來。孫子說：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過。”又三番五次地講紀律，然后命令擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來。孫子說：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過;既然已經再三說明了而不執行命令，那就時下級士官的罪過了。”于是孫子不顧吳王的反對，殺了他的兩個寵妃示眾。在孫子接下來的訓練中，無人敢再笑，所有的動作都符合規定的要求，隊伍訓練得整整齊齊。闔閭知道孫子善于用兵，終于用它為將，孫子的威信也從此建立。
3.一致性
公平地對待下屬，要求訓導活動具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規，則會喪規章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會發生懷疑。另外，下屬的不安全感也會使生產力受到影響。每個下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線，并會以你的行為舉止作為指南。順便說一下，一致性并不是說對待每一個人完全相同，這忽略了環境因素的影響。但是，當訓導活動對不同下屬顯得不一致時，你有責任給你的訓導活動提供清晰的解釋。
某合資企業根據熱爐規則制定了嚴格的規章制度。但在第一次實施中就遇到了難題。一位中方女員工由于本人的疏忽，給公司造成了損失。按規定應該懲罰，但中方管理人員戰戰兢兢，不敢決斷，因為那位女員工是外方經理的妻子。在中國文化中，人情重于原則，主管人員覺得實在難以拿經理妻子“開刀”。但如果不處罰，以后員工就不會服從——員工本來就覺得這種鐵面無私的規章是擺門面的，如果真的實施起來，會得罪人的。在人情與原則的沖突中，主管把情況匯報給經理，沒想到經理對他匯報這件事感到很驚訝：“這么簡單的一件事，你直接按規章辦不就可以了嗎?不用請示我了。”主管如釋重負地走出了經理辦公室。
燙火爐是不講情面的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真正做到對事不對人。當然，人畢竟不是火爐，不可能在感情上和所有人都等距離，不過，作為管理者，要做到公正，就必須做到根據規章制度而不是根據個人感情、個人意識和人情關系來行使手中的獎罰大權。
4.對事不對人
熱爐規則的最后一項是應使訓導不針對個人。處罰應該與特定的過錯相聯系，而不應與違犯者的人格特征聯系在一起。也就是說，訓導應該指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應指出這一行為如何增加了其他人的工作負擔，或影響了整個部門的工作士氣，而不應該責怪此人自私自利或不負責任。記住，你所處罰的是違反規章制度的行為而不是個體。一旦實施了處罰，你必須盡一切努力忘記這次事件，并像違規之前那樣對待該下屬。
美國著名管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯也一再強調，訓導，應對事不對人。盡管這條道理聽起來很簡單，但事實上，很多管理者都忽略了。成功的訓導只針對具體的行為，而不是針對個人。訓導應該是具體的而不是泛泛的。管理者應該避免這樣的評論，如“你的態度太糟糕了”。這樣的評論太含糊了，沒有給下屬提供足夠的信息去糾正“糟糕的態度”。
訓導，應該著重描述事實而不是判斷或評價。無論管理者怎樣心煩，訓導也應該只針對工作，而不要針對個人。批評下屬“笨”、“不夠資格”等等只能起反作用。這樣的訓導會刺傷下屬的感情，以至于下屬忽略了績效的問題。管理者也許會忍不住責罵下屬“粗魯”、“遲鈍”(也許這是事實)，但這非常接近人身攻擊，這是要完全避免的。
最后一點是，如果管理者訓導下屬，要確保這種行為是下屬可以控制的。如果下屬無能為力，訓導就起不到什么作用。因此，訓導要針對下屬可以改善的行為。例如，如果一個下屬忘了上鬧鐘，所以遲到了，你就可以批評他。但是遲到的原因是因為上班坐的地鐵突然停電，他在地下被困了半個小時，這時批評他是沒有意義的。因為下屬無法控制這類事情的發生。
[知識拓展]
培訓發展：如何造就“名牌”員工
培訓發展 名牌和企業的關系，就像生命對人一樣重要。正因為如此，許多企業都將名牌產品看作自己的生命，努力追求，精心打造。然而，在激烈的市場競爭中，有的企業深感牌子難亮，名字難揚，有的甚至經不起風浪，自愧相形見絀。究其原因，主要還是缺少“名牌”員工———
高質量的產品是由人研制開發出來的，創造名牌產品離不開“名牌”員工。他們是在企業中培養出來的訓練有素、技術精湛的精兵強將，已成為企業的中堅和骨干力量。要想在市場上立于不敗之地，企業就必須有一支高素質的員工隊伍。
抓質量、創名牌的核心是人，特別在經濟增長方式從粗放型向集約型轉換的過程中，沒有具備一流技術的“名牌”員工，是難以推出名牌產品的。即使引進了先進的技術和優良的設備，恐怕也會最終因為缺乏奮發向上、精益求精的“名牌”員工而后勁不足，力不從心。
俗話說：“十年樹木，百年樹人。”企業要把造就自己的“名牌”員工放在第一位，并且培養出一批能領先一步、贏得市場的后備軍。如此，沒有名牌，可以創造名牌;有了名牌，能夠保住并且發展名牌。因此，以人為本，打造一支“名牌”員工隊伍，應當成為企業文化永恒的主題�，F代企業的競爭說到底是人才的競爭。時至今日，“人”己經變成了財富的“焦點”。下面介紹的是美國九家知名企業實踐“以人為本”的(/hr/)策略，它們構筑具有超強競爭力的人才平臺，成功地培養出一支支拉得出、打得響的“名牌”員工隊伍。它們的企業文化建設具有普遍意義，值得借鑒。
微軟———強調潛質
在微軟公司的決策者看來，潛質比經驗更有價值，因此要成為公司的一員絕非易事。應聘者不但要對軟件興趣濃厚，而且還必須具備一定的理解力、豐富的想象力、善于與他人合作的親和力和敢于冒險的精神。對于那些以提升或加薪作為條件威脅要辭職的雇員，即使會因此造成麻煩的局面，公司也會讓他們走，因為不受眼前因素左右的雇傭政策將會有利于公司的發展。
為了迅速發掘和雇傭最優秀的人才，微軟配備244名專職招工人員。他們每年要走訪近150所大學，閱讀12萬份簡歷，面談多達8000次，出色地完成招聘新雇員2000名的任務。當年，蓋茨購買了西雅圖另一家公司的早期成果，雇傭該公司一個名叫蒂姆·帕特森的最頂尖的工程師，以研制個人計算機操作系統。帕特森不負重望，在此基礎上開發出MD-DOS操作系統。
英特爾———突出創新
英特爾公司以其不斷推出新的升級換代的品牌而聞名于世，這種創新精神同樣也體現在它的人才錄用上。公司在各高校招聘應屆畢業生時，對于那些在校期間曾經完成過頗有創意性項目的學生格外看重。在英特爾，為了讓員工保持最佳狀態，會經常讓他們調換工作。去年，6.7萬名員工中就有20%的人進行過這種變動。公司一直在超速運行，產品的開發升級率僅半年。這就要求每一位員工都必須具備極強的適應能力，否則就無法在公司里生存。英特爾有一系列讓新手更快地適應高速運轉的工作環境的程序，以確保其適應公司的日常工作，掌握當今科技發展的方向。另外，還設立了專項獎金，以獎勵先進的個人和集體。作為給員工的一種福利，每一個人都有公司股票的選擇權。
IBM———提倡務實
IBM之所以能成為世界上最大的電子計算機公司，一條成功的經驗是不錄用恭順的人，只任用實事求是的人。這種員工不迷信權威，敢于講真話，不計較個人得失，能夠很好地貫徹企業的經營理念，樹立良好的企業形象，推進公司各項工作的發展。IBM第二代領導人沃森是一位享有盛名的經營者，他深有體會地說：“最容易使人上當受騙的，是那些言聽計從、唯唯諾諾的人。我寧愿用那些脾氣不太好、但是敢于講真話的人。作為領導者，你身邊這樣的人越多，能夠辦成的事情也就越多。”對于那些辭職的員工，公司人力資源部仍然保留有他們的名單。公司經常與其保持溝通與聯絡，關心他們在新的職位上干得如何，想不想回來。
惠普———充分信任
惠普公司被譽為“硅谷常青樹”，在高科技行業聞名遐邇。這是一個包容性很強的企業，人才得到充分的信任和尊重。在招聘員工時，公司只問對方能夠為企業做些什么，而不是強調對方從哪里來的。在處理問題時，只給基本原則，而把具體的細節留給基層經理。由于保留了發揮的空間，因此員工能夠做出合適的判斷。
惠普是美國最早實行彈性工作制的企業，允許科技人員在家里為公司上班。由于實施分層管理，因此各類人員各負其責，自我管理。公司要求員工了解個人的工作情況對企業大局的影響，提高自身技能，以適應顧客不斷變化的需求。對于那些離開了惠普之后又想返回的人才，公司從不采取歧視的態度。曾經有一位高級別的經理，三進三出公司，但是仍然得到重用。他深為感動，帶著一種自愧心理，更加珍惜自己的崗位，加倍努力地工作，為惠普再上一個新臺階做出了重大貢獻。
通用———綜合考評
對于通用公司的領導層來說，如何使員工在本企業工作每天都感到驕傲，已經成為他們努力的目標。在這里，員工畢業于什么大學、出生于哪個國家無關緊要，關鍵是必須有真才實學。通用提供了大量成才的機會，使許多青年成為精英人物。公司從不搞論資排輩，30歲出頭的經理在各個部門隨處可見。在通用，“360度評價”是培養人才的重要方法。所謂“360度”，就是全方位的意思。每個員工都要接受來自上司、同事、部下以及顧客的綜合考評，由大約15個人分5個階段做出，主要評價被考評對象是否按照公司的價值觀來做好自己的日常工作。在這一點上，通用十分強調。那些工作上雖然出色但不具備公司價值觀的人，在通用不會受到歡迎。
沃爾瑪———提供機會
沃爾瑪名列全球500強前茅，被公認為是最具企業文化特色的公司之一。《財富》雜志這樣評價道：“沃爾瑪通過在培訓方面花大錢和提升內部員工的策略，贏得了雇員的熱情和忠誠。在管理層中，有60%的人員是從‘小時工’做起、一步一個腳印上來的。”在這個零售“帝國”里，高級主管并不迷信MBA文憑，看重的是通過努力以杰出的工作業績來證明自己的實力。雖然不少員工都沒有大學學歷，但公司鼓勵他們積極進取，并且多方面提供接受訓練和提升的機會。經過半年的訓練后，那些具有管理好員工和商品銷售的佼佼者便會脫穎而出。他們將得到一試身手的用武之地，像做助理經理或者協助開設新店。如果表現出色，還會被派去單獨管理一個分店。統計數據表明，沃爾瑪公司的經理人員都是從公司內部的員工中提拔起來的。他們的成才，得益于公司卓有成效的管理培訓。
麥當勞———“育才學校”
在麥當勞的高層看來，他們的企業首先應該成為培育人的“學校”，其次才是快餐店。作為服務性很強的行業，一流的員工必須具備良好的職業道德和嫻熟的技能技巧，所以看重的是那些雖然相貌平平但吃苦耐勞的人。麥當勞富有主見的管理在世界餐飲業中享有盛名，傳為佳話。通過定期的培訓，使員工牢固地樹立“向顧客提供更有價值的高品質”的理念，作為行動的指南，在日常的工作中充分體現出來，努力為公司爭取榮譽。這種目標明確和形式多樣的培訓培養出了一支愛崗敬業的員工隊伍，為企業的發展和壯大注入了活力，使之成為全球最大的以漢堡包為主的速食公司。
摩托羅拉———堅持培訓
在摩托羅拉，要求工程師必須有40年的學歷，而不僅僅是4年。強調“終生不斷學習，才能使人們向傳統提出挑戰”。為此，1993年7月組建了摩托羅拉大學。根據有關規定，凡公司員工，不論職位高低，無一例外地每年必須接受不少于5個工作日的培訓�，F在，這所大學已頗具規模，每年提供的課程多達170門，可以滿足員工“充電”的需要。據統計，公司每年用于員工的培訓費用已經超過10億美元。摩托羅拉公司對員工關懷備至，就是那些辭職離開了公司的人，如果能在90天之內歸來，以前的工齡還可照樣計算。此舉感動了離職出走的員工，吸引他們中的許多人回歸。有的不但下決心重返公司，而且寧肯退還他們辭職時領取的補償金。
麥肯錫———“留住”人才
對于離職的員工，麥肯錫公司仍然念念不忘，將他們的姓名登記造冊。這是一本特殊的花名冊，被稱之為“麥肯錫校友錄”。公司動態地跟蹤這些前雇員的職業生涯發展變化，甚至包括家庭狀況等細節。他們能定期收到來自麥肯錫的內部通訊，而且常被邀請參加公司舉辦的聚會等活動。在“校友錄”里，有許多CFO、高級管理人員、教授、政治家等。通過長期感情上的聯系和溝通，麥肯錫從他們那兒獲得大量有價值的商業信息和建議。盡管這些人沒有回來，然而所提供的一兩個商機就可以使公司大受其益。為了酬謝這些“編外員工”對公司所做出的貢獻，麥肯錫一樣會付給他們相應的報酬。麥肯錫采取的這種“讓好馬吃回頭草”的做法，是一種富有遠見卓識的人才經營策略。他們心胸開闊，不計前嫌，結果以另外一種形式巧妙地“留住”了出類拔萃的人才，取得可觀的社會經濟效益。