學習是無止境的，那么對組織來說，學習很重要，但是在打造學習型企業的時候也要注意，避免進入以下的誤區，這樣學習的效果不好，而且勞命傷財，下面是有關“學習障礙”是致命的資訊，歡迎大家閱讀了解。
引言
縱觀國內外，一些著名企業的發展，無一離開學習二字。美國排名前25位的企業中，有80%的企業是按照學習型組織模式進行改造的。國內一些企業也通過創辦學習型企業而給企業帶來了勃勃生機�！都毠潧Q定成敗》一書中寫道：在創業過程中，第一代老板靠膽子，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，第四代老板靠腦子。毫無疑問，進入21世紀，隨著科技的進步和知識更新速度的加快，不管是作為創業者，還是守業者，一定要不斷地學習，更新自己的知識，才能適應日趨激烈的競爭。作為員工，也只有不斷學習，使自己成為知識型員工，才能適應企業發展的需要。
現在，一個新觀點正在被越來越多的企業所接受，這就是：培訓是最大的福利。許多企業也不惜重金使員工接受新觀念，充實新的知識。成立培訓學院，培訓是間接投資，雖然培訓不是今天投一萬元，明天就立刻能產出二萬元的利潤，但是只要堅持下去，那些善于學習的團隊一定是最后的贏家。
一個團隊學習的過程，就是團隊成員思想不斷交流、智慧之火花不斷碰撞的過程。英國作家肖伯納有一句名言：兩個人各自拿著一個蘋果，互相交換，每人仍然只有一個蘋果;兩個人各自擁有一個思想，互相交換，每個人就擁有兩個思想。如果團隊中每個成員都能把自己掌握的新知識、新技術、新思想拿出來和其他團隊成員分享，集體的智慧勢必大增，就會產生1+12的效果，團隊的學習力就會大于個人的學習力，團隊智商就會大大高于每個成員的智商，整體大于部分之和。
學習的誤區
但是我們在打造學習型企業的時候也要注意，避免進入以下的誤區，這樣學習的效果不好，而且勞命傷財。
(一)打造學習型團隊必須和自身的企業的情況相結合。
學習不能停留在表面上，而是要真正的在工作當中運作，同時要將學習到的東西融入到我們自己的企業和工作當中，對我們的學習到的內容加以整合和改造，再進行時間。我國許多知名企業的成功實踐充分說明了這一點，像海爾、蒙牛的學習型文化是非常適合自己的企業的。
(二)一般化認識
有許多員工認為，打造學習型團隊就是辦班講課、讀書看報，沒有什么新鮮的。我們說培訓是要搞的，專家講課也是必要的，書報更是必看不可。但這些做法只是從外部支援的角度為企業和個人打造學習型團隊，只提供理論上的解釋和操作上的咨詢，本身并不是打造學習型團隊的必經環節,更不是學習型團隊的本質意義。因此打造學習型團隊應當是自己親手去做的事情。如果一個團隊整天學習而不創造,那就不是一個真正意義上的學習型團隊，只能算是一個形而上學的團隊。學習型團隊的學習特別強調把學習轉化為工作時間，有學有習，而且習重于學。
(三)學習不同于思想政治教育
現代企業都很注重打造學習型團隊。有人認為,只要我們將思想政治工作的標簽換一下，跟著喊就行了。這種觀點是有偏頗的。打造學習型企業固然可以借鑒思想政治工作中的一些做法,但決不等同于思想政治工作。打造學習型企業的目的:一是工作學習化，即把工作的過程看成是學習的過程，工作跟學習是同步進行的;二是學習工作化，學習型團隊要求，上班不僅僅是工作，而是要把生產、工作、學習和研究這四件事情有機地聯系起來。
(四)學習靠等、靠、要
有人說既然管理者這么重視學習型企業,我們只要按老辦法抓就行了。我們說建立學習型組織的動力來自于企業發展的內在需求，應當是一項自發、自主的工作。所以要徹底改變那種上級下文件、訂計劃，基層照方吃藥、跟著執行的等、靠、要做法。具體說來，應以提高企業的核心競爭力為目的，切實加強自主性、針對性、創造性的學習。
(五)學習需要的是堅持
不能把打造學習型企業當作一項應急活動或短期工作，刮一陣風就完事。應當成為伴隨我們工作、學習的職責，持之以恒地延續下去。縱觀國內外成功的學習型企業，他們的創建過程多為幾年甚至十幾年。所謂成功，也只能說是完善了打造學習型企業的形式和機制。所以，管理者提出，這種學習的過程應用N來表示，即沒有具體數值。因此，我們必須破除急于求成的思維方式,必須破除一陣風式的行為模式。
彼得圣吉：致命的學習障礙
大部分的組織學習能力不佳有其來由。組織的設計和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式，這些在在是基本的學習智障。而且往往他們愈是努力嘗試解決問題，卻因努力的方向不對，長期的后果反而愈糟。盡管有這些學習智障，學習的行為還是或多或少發生在組織中。
學習智障對孩童來說是個悲劇，對組織來說，學習智障是致命的。治療它們的第一步，是開始辨識組織的七項學習智障。(以下摘自彼得·圣吉《第五項修煉》)
一、局限思考
我們長久以來被灌輸固守本職的觀念，這種觀念如此強烈，以致將自身跟工作混淆。八十年代初，美國有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關閉了。該公司提供所有被調職的鋼鐵廠“工人新的工作訓練。但是訓練從未發揮效用，這些工人最后大多陷入失業或打零工的困境。一群心理學家應邀到該公司找出問題的癥結，結果發現這些鋼鐵廠工人面臨強烈的認同危機。這些工人說：“我怎能夠做其他工作?我是個車床工。”
當一般人被問起如何維生時，大多數人都是敘述他們天天在做的工作，而不會擴大范圍去說明他們企業的目標是什么。多數人認為自己對于整體只有很小或毫無影響能力。他們在自己的工作崗位上埋首苦干，結果把自己的責任局限于職務范圍之內。
最近，底特律一家汽車公司的主管告訴我，他們拆解了一輛日本進口車，目的是要廠解某項裝配流程：為什么日本人能夠以較低的成本做到超水準的精密度與可靠性?他們發現不同處在于：日本車在引擎蓋上的三處地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美國汽車同樣的裝配，卻使用了三種不同的螺栓，使汽車的組裝較慢和成本較高。為什么美國公司要使用三種不同的螺栓呢?因為在底特律的設計單位有三組工程師，每一組只對自己的零件負責。日本的公司則由一位設計師負責整個引擎或范圍更廣的裝配。諷刺的是這三組美國工程師，每一組都自認他們的工作是成功的，因為他們的螺栓與裝配在性能上都不錯。
當組織中的人只專注于自身職務上，他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。就算對結果失望，可能也察覺不出何以如此。大家只會認為一定有人搞砸了。現代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習智障。
二、歸罪于外
一位朋友告訴我他在訓練少年棒球聯盟時一個男孩的故事。在右外野漏接了三個高飛球之后，男孩甩掉手套走進球員休息區，說：“在這爛球場沒有人能接得住球的。”
當事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界。這種傾向在組織中最為明顯。行銷部門責怪制造部門：“我們一直達不到銷售目標的原因，是我們的品質無法跟以人競爭”;制造部門責怪工程部門;工程部門又回頭責怪行銷部門：“如果他們不干擾我們的設計，讓我們盡情發揮設計產品，我們已經是業界的領導者。”
歸罪于外并發癥實際上是局限思考的副產品，是以片段的方式來看外在的世界。如果只專注在自己的職務，我們便看不見身行動的影響到底怎刊延伸到職務范圍以外，當有些行動的影響回過頭來傷害到自己。我們還誤認這些新問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠無法甩掉它們。
歸罪于外并發癥不限于指責組織內的同仁，有些甚至指責組織以外的因素。以美國的航空業為例，原本經營極度成功，曾被譽為企業新典范的人民航空公司(People Express Airlines)，在它營業的最后一年，曾大幅降低機票價格來增加競爭力，并買下邊境航空公司(Frontier Airlines)。這些積極行動背后的假設，便是認為敵人在外面，意圖借打擊競爭者，以使自己起死回生。然而，最后這些行動沒有一項能使該公司改善愈來愈嚴重的虧損，或改變它服務品質的核心問題。
對許多美國公司來說，“敵人”已經變成是具競爭力的日本公司、工會、政府**，或向別人購買產品而背叛我們的顧客。“內”和“外”總是相對的，當我們擴大“系統”的范圍時，原生的“外”就成了“內”。所以，當我們歸罪于外時，已將“系統”切割。而永遠無法認清那些存在于“內”與“外”互動關系中的許多問題及其解決之道。
三、缺乏主動積極
主動積極(proactive)現在是一種時尚。管理者在面對準題時，經常以有擔當為傲。而主動積極解決問題的意涵一般是說，我們不應一再拖延，而必須有所行動，并在問題擴大成為危機之前，加以解決。它被視為是消極被動的解毒劑。采取主動積極的行動常能解決問題;但是在處理復雜問題時，尤其是本書第五章所介紹的“動態性復雜問題”時，這樣做卻常常適得其反。
不久之前，一家大型保險公司的理賠業務副總裁發表演說，正式宣布該公司將擴大自有法務人員的陣容，使公司有能力承辦更多案子，而不再在庭外和解或向外聘請律師，以減少營業成本。
我們研究小組的成員和這家公司的幾位高級主管，開始運用我們教他們的系統思考，來檢討這項構想可能帶來的一連串后果;例如：在法院可能勝訴的案件比例，可能敗訴案件的大小，不論是誰贏誰輸每個月的直接和間接費用，以及案件的官司可能要費時多久等問題。(這里所使用的工具，是本書將介紹的系統思考電腦模擬的“微世界”。)出人意料的，這項構想所得出的模擬結果顯示總成本反而增加。經過大家進一步探討才發現，若依大多數索賠初步調查的狀況來看，該公司無法打贏足夠的案件，來抵消所增加的訴訟成本。這位副總裁于是取消了這項構想。這個案例我們在第十八章還會詳細介紹。
“今天不做，明天就會后悔”常流于一種只有理想、信仰與決心的“一廂情愿”，與不夠細密的整體規劃。真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構想，可能會造成哪些我們極其不易覺察的后果。