羅伯特-利弗林(Robert Levering)和米爾頓-莫斯科維茨(Milton Moskowitz)可以被視為最早系統進行最佳雇主排行的先行者。1984年，兩人開創性地對美國境內的企業雇主進行了系統研究，并出版了暢銷書《美國100家最適宜工作的公司》(The 100 Best Companies to Work for in America)。我們可以從后來層出不窮的雇主排行榜中發現，一個優秀雇主的評判標準主要有員工的敬業度、客戶的滿意度，以及企業的業績水平，而高效的人力資源管理在其中發揮著舉足輕重的作用。
人力資源管理的質量直接影響著企業整體運營的效果，越來越多的企業已經認識到了人力資源管理的重要性。雖然不同類型的企業在人力資源管理的側重點不太一樣，但總體來講，一家優秀的企業會有三個人力資源管理的大原則：
第一，人力資源的整體規劃應與企業的發展目標和遠景有機地結合在一起;第二，企業的發展目標和遠景應該具有振奮人心的作用，也就是員工除了完成工作任務之外，應該擁有一個與企業同步的崇高追求，每個企業都應該具有一個這樣的崇高追求，并且要不斷強調，這是很關鍵的;第三，每家企業都是根據各自的核心競爭力為基礎達到發展的目標，對于一家優秀的企業來講，這種核心競爭力中應該包括了人力資源方面的競爭力，也即企業管理層應該明確人才是企業的核心競爭力。
不管是制造型企業、服務型企業，還是知識型企業，在管理上雖然各有側重，但是也都有共同點。不管企業是什么類型、處在什么行業，只要它是比較開放型的企業，就都要具有很強的競爭優勢，而每個企業都要意識到人是核心競爭優勢中非常重要的一個要素。制造型企業強調的是效率，這也是大家都要共同追求的目標，所以在日常工作中要非常遵守企業制定的原則，同時比較偏重于對人的培訓，發掘每個人的優勢和側重點。
對于服務型企業而言，產品品質、服務質量、成本控制都很關鍵，但服務業與制造業有一個很大的不同點，很多前線的員工會跟客戶的接觸比較多，而且多是單對單的，所以對于服務業的員工來說，以客為尊的理念很重要，而且公司也要適當地給予前線員工更多的授權，使得員工在與客戶交流的時候有足夠的靈活性，從而達到客戶的要求。海底撈是在這方面做得很好的中國企業，而在國外也有很成功的案例，即北歐航空公司前CEO詹-卡爾森(Jan Carlzon)通過分權政策將決策權下放到公司的一線，目的就是讓雇員可以用最快的時間為客戶解決問題，而不是層層匯報級級審批，這樣不僅能提高客戶的滿意度，而且可以在很大程度上發揮員工的創造性。
知識型企業的要求可能會更高，員工的激勵機制不僅是經濟方面的，還需要有一些非經濟方面的激勵，比如對于知識的追求，一般在這種企業里做得比較優秀的員工都是在知識方面有更多追求的，所以這時非經濟型的激勵也許比經濟型的激勵更重要。同時，很多知識型企業也處在服務行業中，所以客戶的評價和反饋對于知識型員工很重要，往往對他們在行業里、崗位上不斷發展有一個很大的推動力。
為了應對如今商業大環境所帶來的種種難題和挑戰，企業必須制定相適應的人力資源戰略，從而構建各自獨有的競爭優勢。我們就有一套簡單易懂的四步式框架，以員工的感受作為基礎，并經過多次咨詢項目加以實戰論證。該框架采取了一種循環的方式，考慮員工的感受以及如何看待工作環境，隨后研究這種感受和理解如何影響到他們所采取的行動。
這一框架的核心，是一個四步流程：
第一步是確定企業需要哪些能力：企業希望其員工能夠做些什么、應該如何行動。第二步是將這些希望建立的能力和行為方式與企業的價值主張相聯系，從而設定其人才目標。第三步是企業開始著手設計行動計劃，從而激勵員工并使其參與其中，并吸引、挽留、發展員工。第四步是對行動計劃所產生的流程、工具、責任制的實施和調整，從而實現卓越且可持續的業績。
當企業完成了這一框架中的各個步驟后，將會出現凸顯出具備中國特色的需求模式。在中國，通常需要將個人的志向與企業所提供的機遇加以更緊密的結合。為了在這種環境下挽留并培養員工，人才戰略必須在整個人力資源管理流程(招聘管理、挽留、本土化和培養)中，充分考慮將兩方面的利益進行結合而帶來的啟示意義。