人力資源是現代企業最為重要的資源。人才作為科學的管理理念、先進的營銷模式和技術的載體，是企業經營和發展不可或缺的。市場經濟條件下，人力資源也是商品，正常的人才流動對于企業優化人才結構，轉變企業經營觀念都是有益的。但是，如果人才的流動過于頻繁，流動面過大，影響到企業的經營穩定性和連續性時，特別是在企業負有一定職責、掌握企業的核心技術及核心機密的的管理骨干、營銷骨干或技術骨干頻繁離職時，企業就不能再僅僅停留在對人才流動個案的分析和處理上面，而是要認真的檢討企業的制度和戰略，研判人才流失的原因，制定一套制止企業人才流失的危機管理制度。針對這個問題，對企業人才流失的原因和對策方面，做一些有益的探討和研究。
一.人才的重要作用和人才管理在企業管理中的重要地位。
商品經濟發展到成熟的市場經濟階段，企業生產和經營日趨規�；蛯I化，競爭已經成為一種常態。企業不再可能非常簡單的管理自己的生產和營銷，于是專注于企業管理、營銷管理和技術研發等某一方面的專業化人才應運而生。在企業中，人才作為科學管理制度、先進營銷模式和科學技術的載體，是企業形成核心競爭力的關鍵因素。很多的人力資源管理專家都認為，人才是現代企業的第一資本。
人才的重要性直接決定了企業人才管理的重要性�，F代企業中，人力資源管理和物流、信息流、資金流的管理一樣，是現代企業管理中的一個重要模塊。在國外企業，以前最受重視的是財務總監(首席財務官，或CFO)，但近幾年，職業地位和薪酬提升最快的是人力資源總監(首席人才官，或CHO)。
二.現代企業人才流失的基本特征和人才流失的危害性。
在現代企業中，流動性最強的是具有一定學歷和專業技能的管理人員、營銷精英和技術骨干。這部分人才，因為掌握管理知識、掌握企業核心機密、掌握銷售渠道或掌握行業內較為先進的技術而有更大的選擇范圍和發展空間，其就業選擇空間更為廣泛。衡量企業人才流失總體狀況的一個指標是總流失率，即一個特定的時期內(一般為一年),企業的總人才流動率與行業或其他同類組織平均人才流動率的比較�？梢杂眠@個公式計算：總流失率=企業的人才流動率/行業或其他同類企業平均流動率。但是，在上述企業核心成員流失時，總流失率就不能很好的反映出企業的人力資源狀況。因為核心成員是形成企業組織競爭力的關鍵，如果不能保留這一部分員工，總流失率的數值再低，對企業也是沒有價值的。
企業人才流失的另外一個特征是，外流人才的去向主要是同行業企業甚至是競爭對手。人才流失的原因多是同行業企業和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發展空間。以國內著名的職業經理人的離職為例，陸強華離開創維公司后去了另一彩電生產企業高路華公司。TCL通訊的總經理、“手機狂人”萬明堅離職后做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人，成為長虹進軍通訊產品制造業的一面旗幟。諸如此類的例子尚有很多。
企業核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業高管人員的離職中表現得尤為突出。這種骨干員工的集體流失，對企業的打擊是致命的，即有可能致使企業經營得全面癱瘓。最為典型的是2002年創維中國區域銷售總部總經理陸強華跳槽案。陸在此次從創維公司的出走中，帶走了150多名企業精英，其中包括創維24個片區經理中的11個，更包括20多名管理方面的核心成員。
人才流失帶給企業的危害，是和其離職前在企業肩負的責任相對應的。管理人員的離職，帶給企業的是經營理念的中斷、團隊不穩甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業的是商業機密的外泄和市場份額的流失。技術人員的流失其實就是企業核心技術的流失和在研發項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業的危害更是致命性的。核心技術和商業機密盡失，市場被對手所侵占，企業因此在和對手的競爭中失去優勢。
對公司員工的心理和企業整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會使企業員工心態不穩、士氣低落，工作效率下降。這個時候，如果企業的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發生員工集體離職潮，禍及企業全面。
企業經濟上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓費用、薪酬維持費用等，以及人才重置成本，是企業必須承受的。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓人員替代，其費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。
三.引起企業人才流失的常見原因。
企業的績效考核制度不合理或者不完善，企業不能提供合理的、有競爭力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作為企業向所招聘人才支付的購買其人力資源的“對價”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發展的經濟基礎，更是代表了企業對人才價值的評價。當員工感覺到企業支付的薪酬不能很好的代表其人力資源的價值時，或者是不能正確評估其對企業的貢獻時，就會選擇到能支付更有競爭力的薪酬的企業中去。
企業家和高層管理人員的管理水平較低;企業家及高層管理人員和人才在經營風格、經營理念、價值觀等方面的沖突，也是導致人才流失的因素�，F實中的情況是，人才的層次越高，對薪酬的關注度反而越小，他們看為看重企業的發展前景、企業文化氛圍和企業為人才設置的發展空間，看重有無和“東家”和諧相處和共同發展的可能性。如果雙方在認知及理念上分歧嚴重，出局的只能是對企業沒有控制權的職業經理人。
以陸強華離職創維為例，其實最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創維公司兩倍的年薪，陸強華都不為所動，依然選擇留在創維，這就充分的說明陸強華不是一個只計較經濟利益的人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職，并發表了一封措辭強烈的《致創維銷售系統全體員工公開信》。在陸強華之前，創維的高層已發生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學政……這其中有原創維生產廠長、中國區域銷售總經理、集團副總裁、財務總監、執行董事。人數如此眾多而位置不同的高管的陸續離職，可能會有薪酬方面的原因，但這遠遠不是問題得主要方面，根本的原因在于企業在管理理念方面出了問題，是企業的文化建設沒有跟上企業的發展步伐。其實質是陸強華們的職業經理人理念和老板黃宏生的個人經營理念的沖突。陸強華曾經說過，創維的企業文化就是“人整人”， 黃老板是個用人要疑，疑人也要用的人。所以在創維，管理層常常被換,人們印象中最深的莫過于被監視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業經理人的歸屬感。
企業管理者(包括人力資源管理者)認知上的差距和管理方式上的不科學性。很多企業在人才上持功利價值觀，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。單純的將人才看作一種資源，把人才視為管理和使用的對象，沒有意識到人才自身的個人價值實現需求、發展需求和受重視受尊重的需求。其次就是企業在和人才的溝通上出了問題，不能真實的了解人才的內心意愿。很多企業看不到企業和人才利益上的一致性，不善于塑造企業和人才的共同愿景，不善于用事業發展遠景吸納人才、激勵人才、留住人才。
人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機構的發達，經濟的發展及社會就業環境的寬松，同行業企業和競爭對手的挖掘等。這些都不是企業自身的因素，公司內部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失。企業只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩定的人才團隊和良好的經營局面。