本文節選自柳春鳴先生在人力資源智享會論壇上的演講記錄，分析了三支柱模型在現實中遇到的種種挑戰，以及在這樣的實際情形下，HRBP應該如何定位，應該具備怎樣的能力。邏輯嚴謹，行文幽默，值得一讀。
今天圓桌討論，聊到HRBP定位。三支柱模型只是理想。理想很豐滿，現實很骨感。HRBP與其說是職位，不如說是HR都應當具備的思維和能力，可能更貼合中國的實際情況。
Dave Ulrich 的理論很長，包含了很多概念，但其中有兩個基本的觀點非常著名。
1、三條腿理論。第一條腿即HRBP，作為前臺和客戶溝通的界面。第二條腿叫做center ofexcellence/expertise，集結了一群職能性專家為HRBP出謀劃策。第三條腿叫做center of shared service，作為后臺支持用來處理各種細枝末節且繁復的事情。今天的很多企業正在實踐這個理論。
2、定義了HR的四種角色。戰略執行伙伴、變革推動者、員工后盾、行政專家。這兩個理論因為被提及過多，已經成為陳詞濫調，但其中不乏道理。這兩個觀點構成了HRBP最核心的東西。
剛才我們現場做了一個調查，一百多家公司中完全做到三條腿和四種角色的公司鳳毛麟角。由此我們可以來談談今天的主題：“從理想到現實。”
三條腿模型在現實中遇到的挑戰遵照Dave Ulrich 提出的理論，首先提到shared service center，它是一個中央集合的服務單元，通常處理一些行政化的工作。通常共享服務中心需要一定的設備，可能要建立一個呼叫中心和用戶平臺來支持它的業務，這是要花不少錢的。我認為要讓共享服務中心發揮共享的集約效益必須符合3 個條件。
首先要能產生足夠數量的標準化的員工需求。比如在一個企業中既有很多快退休的藍領，又有很多碩士，還有一群跑鄉鎮和農業地區的銷售，他們對共享中心的需求可能是不同的。如果需求不是標準化的，就很難產生效果。
其次還要有標準化的解決方案。很多人以為有了標準化的需求就一定有標準化的解決方案，這其實常常是不一定的。比如員工可能都想了解自己的獎金方案，但在很多企業中不同部門、不同職務、不同級別都會有不同的獎金方案，答案的標準化程度就會比較低。
但滿足上述兩點仍然不夠，最后是讓標準化的需求和標準化的解決方案在一定時期內必須穩定不變，如果經常變，那么對系統計劃跟上變化的要求就非常高。例如中國的人事相關的法律法規和地方政策變化非常多，這對共享服務中心的系統效率是一個很大的挑戰。
另外，但凡像共享中心這樣投資較大、系統化、集中化的東西都存在一個非常脆弱的地方，就是應變能力較弱。一旦結構重組一下，剝離掉一些業務，共享中心馬上就會變得不靠譜。因此，這樣的投資對回報率應當有一定要求。但實踐中絕大多數企業建立共享中心都在摸著石頭過河。先建立起來，然后再逐步將各個旗下組織歸攏到其中，使之有效運作。這對企業HR戰略可持續性的挑戰很大，投資回報的風險也很高。
因此，共享服務單元要能產生效益，在理論上講，就有很多前提，這也是為什么即使是大型的在華跨國企業在共享服務單元的實踐上也都比較謹慎和有限，更多地都在嘗試和改進的過程當中。
從這個現實出發，在一個共享服務中心不健全，或者不存在的組織中，我們該如何做HRBP呢?
第二是專家中心。是由一群專家根據業務需求來提供解決方案。實踐中有幾個問題需要關注。一是到底多少企業的COE團隊可以涵蓋招聘、薪酬福利、培訓等典型的COE領域?我所知的是大多數在實踐這個模式的企業仍處于對部分職能的嘗試過程中，缺乏全面而專業的覆蓋度。二是COE如何協調方案標準化和需求獨特化的矛盾，而這在曾經HR有清晰業務歸屬的模式下不是一個問題。這就常常會造成COE變得非常勢利、對不同份量的業務部門厚此薄彼的問題。
第三個問題更有意思，HRBP和COE之間尤其在這種結構建立的初期會有一個相互吸收的現象，當專家中心過于出色或過于糟糕，都會對HRBP的角色產生巨大影響。當COE做的過于好的時候可以反向滲透到HRBP的工作，漸漸使得HRBP的功能被弱化。而反之則COE存在的意義就遭到挑戰。因此HRBP的心態常常很矛盾，即恨鐵不成鋼，又唯恐天下不亂。這種改變和成長的陣痛很多企業都在經歷。
第三個是HRBP，Dave Ulrich將他定義為“the person belongs to business”并希望他們扮演戰略性的角色。那么，在實踐中，HR的所有工作減去共享中心的工作再減去專家中心的工作，剩下的是不是都是戰略性工作呢?目前來看，大家都沒想清楚剩下的究竟是什么，因此剩下的工作都交由HRBP來做。
此外，HRBP是否有足夠的戰略性工作去做呢?我的答案是肯定的。但問題是戰略性的工作并非顯而易見，而需要發掘和探索，要真正理解企業發展面臨的挑戰，才能捉摸出準確的切入點。
而實際的情況是，當某些舊模式下培育出來的HRBP完全不承擔行政工作的時候，會變得非常“戰略”，整天兜售所謂的Best Practice，他們很少能有理有據地回答為什么這些東西能給企業帶來價值，而更多地以信仰為標榜，以某些偉大公司的門徒為自居，把HR這門職業搞出了點宗教色彩。一旦遭遇到業務部門的挑戰，這些HR就把業務經理人貶為無知且庸俗。其實，不管你的信仰是什么，對HRBP最大的挑戰就是將“I believe”變成“We believe”。
從理想到現實：HRBP的角色和能力概括來說，在一些缺乏配套運作組織流程的企業中，HRBP的生存是非常困難的，因為他們除了名號，什么都沒有改變。而在另一些近些年剛剛業務升級，逐步建立共享中心和專家中心的企業中，許多HRBP正在花大量時間和其他團隊成員辯論如何更好地產生效益，這樣的辯論需要一點時間來化解。非常少數的企業完成了這個改變和磨合的過程，HR的人員變得相對的精干，但他們真正的效益仍然有待觀察。
從現實出發，我們再來定義HRBP 的角色。在我看來，在大多數開始這種嘗試的企業中，這是一個復合型人才，要上得廳堂下得廚房。他要具備一個HRBP的稱號，要從事一部分瑣碎的行政的工作，同時是一個多才多藝的專家，對各項職能有深入了解，在某些時候能具備前瞻性的戰略眼光。