在企業中，通常缺乏價值感、是無法自證價值的群體，或非HR莫屬。
HR們不是不想讓老板看到自己的“戰略貢獻”，但冗長的因果鏈條又讓他們對貢獻“說不清楚”。因為老板一旦要解決問題，比如要用人、要降低員工流失率、要激活內部創新，HR們往往不能巧施妙手，立竿見影。因此，一些外企索性將招聘、選拔、培訓、崗位評估等人力資源模塊外包，結果發現不僅節約費用，效率還更高。而許多老板之所以愿意把人力資源部留在公司內，在很大程度上是為了方便自己對于企業的控制而已。
探究其中深層次原因，大多數HR宣稱的成為“戰略合作者”僅僅是停留在口頭上，本身仍然是在充當“后勤角色”。那么，HR如何才能將推動戰略定位落實于行動，成為真正的企業主角?
組織能力，新競爭下的軟優勢
在當前企業競爭格局中，傳統的“硬件”競爭優勢(如資金壁壘、先天優勢等)越來越不明顯，越發不能持續。相反，競爭的新玩法要求企業擁有強大的“軟件”競爭優勢——組織能力。
組織能力是一種虛擬的概念，描述了企業在競爭中的某些專長，決定了企業在外部市場的“可能性”，比如，快速學習知識的能力、快速與外部合作者建立聯系的能力。
先從業務戰略上看，市場需求日益多元化、非穩定化，這意味著企業需要快速閱讀市場需求，并且根據這些需求來調整自己，需要學得更快，變得更快，這顯然需要依賴于企業更深層次的組織能力。
再從公司戰略上看，由于眾多企業已經開始收縮活動邊界，分別承擔價值鏈不同環節的任務，“結網”形成“企業網絡”進行協作，“歸核化”成為趨勢。這要求企業在價值鏈的某一環節上具有足夠的技術厚度，支撐企業進入強大的網絡，并獲得議價優勢，甚至領銜控制強大的網絡。而技術厚度即是企業在組織能力上具有的比較優勢。
顯然，企業的這些專長來自于組織內的某些管理基礎，或可將其稱做“企業DNA”。將組織能力由表及里可分解為組織知識、組織規則和組織價值觀，那么，這三大管理基礎應該如何打造，由誰來打造?
HR首當其沖。因為組織知識、組織規則和組織價值觀這些組織能力的“子維度”都是由“人”來形成的，而人力資源管理的職能更能夠形成這些“企業DNA”。所以，在新競爭的環境中，人力資源管理者更應該是“組織能力的構架師”。
多重挑戰，帶鐐銬的舞蹈
在新競爭里，人力資源管理要打造組織能力，制定一套為企業定制化的人力資源整體解決方案，至少要考慮三個層面的契合：
首先是戰略契合(Market)，即支持企業打造市場所需的組織能力。HR面對完全基于外部視角提出的戰略，往往需要對其進行二次解讀，明確其對于人力資源管理的具體需求。在這一過程中，并不存在明確的邏輯，完全需要HR對于戰略和人力資源管理的感知。例如，一個電商企業提出了差異化的業務戰略，其HR就應該明白，在同質性的市場競爭者中，差異化即是要創造獨特的客戶體驗，因此，應該增加內部的組織柔性，擴大試錯空間。但是，HR如果不懂企業戰略而按圖索驥，就不會發現在電商行業這樣一個消費者異常敏感且遷移成本極低的市場，內部流程的過分柔性容易形成外部產品體驗上的波動，極易擠走顧客。
其次是組織契合(Organization)，即HR必須考慮人力資源政策實踐是否與組織環境匹配。企業內部權力格局、利益分配和文化傳統都會影響人力資源政策實踐的實施效果。比如，面對高端人才的巨大缺口，顯然應該強調外部招聘，但如果在一個強調“圈子文化”的國有企業，這種引入大量空降兵的做法顯然是不合時宜的。
然后是系統契合(System)，即人力資源政策實踐之間要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨詢企業要大量使用應屆畢業生，其培養系統卻并未提供足夠的支持，績效管理上也是以人均營收、回款率等結果指標為導向，結果自然是鼓勵員工用浮夸的作風掩蓋貧乏的專業技術，走“賺快錢”的邪路，自然造成員工失去方向感而大量流失。
正因為打造組織能力是一個復雜的定制化過程，其需要太多的專門信息，外部市場上顯然不能輕易購買到這種服務，這正是HR存在的意義。
應需而變，設計的未來
在多重挑戰下，HR打造組織能力實際上是一種具有高度設計感的工作，必然也需要更多的新玩法。
首先是效能化。原來那些以“后勤”為定位的人力資源管理越來越不被感知到戰略價值。未來的人力資源管理應該是高度“業務化”，甚至激進到“效能化”。企業不僅要人力資源管理為業務提供支持，更要求“向人力資源管理要結果!”請注意，這種對于效能的關注并非輻射到人力資源管理價值鏈的全程(即并非包括機制運行和隊伍建設方面的過程指標)，而是聚焦于價值鏈的末端的結果指標，如勞動生產率、人工成本投產比等。
這意味著，HR應該基于對于人力資源管理價值鏈的全程分析，找出這一鏈條中的關鍵指標，連通其傳導關系，找到企業獨特的人力資源管理戰略路徑(價值傳導機制)。當前，一些企業熱衷于建立人力資源效能監測體系、人力資源儀表盤，正是“以終為始”，以終端的效能目標逆推始端管理需求的玩法，這是典型的以效能為動機。
其次是綠色化。面對種種的內外部約束，人力資源管理處處掣肘，無法落地，要實現管理目的，必須有四兩撥千斤的輕靈模式。打個比方，人力資源管理更需要那種占用管理資源少、對于系統改動小、能夠即插即用的“綠色管理模式”。所以，原來那些循規蹈矩的人力資源實踐才會因為“破壞性強”被束之高閣(如績效管理)。尤其在中國，權力文化、圈子文化、實用主義、平均主義的文化傾向異常明顯，從本質上說，這些都是與現代人力資源管理體系中的傳統工具相沖突的。所以，將這些管理工具“綠色化”是最基礎的需求。
例如，某國有企業的績效管理，因為考核基礎不完善、結果不公，遭遇員工的強烈抵制。為此，企業HR定制了一套“柔性績效管理系統”：一方面，對考核結果“獎勤不罰懶”，以“推優推模”的形式只關注那些貢獻特別突出的員工，避免了考核爭議;另一方面，引入“個人績效發展計劃”，強化直線上級在績效計劃和績效反饋兩個環節上的技能，定向針對準高績效員工、高潛質員工、低績效員工提供績效提升的全程跟蹤輔導。結果，1年后，該企業的整體績效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“個人績效發展計劃”納入的員工外，其他員工的平均績效水平也提高了9.6%.這說明，在專門的績效輔導之外，這種柔性管理模式也對整個企業產生了強力的激勵牽引。重要的是，整個過程由于沒有傷害任何一方的利益，幾乎沒有遭遇到投訴，同時，這還避免了該企業投入新的激勵成本做“增量改革”。