管理已經變得日益復雜。由于技術快速變遷，至少在美國，日常競爭已經變得愈來愈重要，也愈來愈緊迫，因此今天的管理者必須有能力處理許多新“關系”——與政府的關系、與供應商及客戶的關系、與員工或工會的關系-凡此種種，都需要更優秀的管理者。
今天的企業也需要更多的管理者。工業社會的本質就是理論知識、組織能力以及領導能力(簡單的說，就是管理能力)逐漸取代了手工技藝。事實上，美國是首先面臨這種困擾的社會，基本已經問題不再是我們的社會能夠容許多少受過教育的人不必再為養家糊口而操勞，而是：我們的社會發展能夠容忍得起多少沒有受過教育的人?
培養管理者也是企業必須對社會承擔的責任——如果企業不自發盡義務，社會將迫使他們采取行動。因為企業的延續性，尤其是大企業的延續性，是非常重要的事情。社會不能容忍企業主管由于找不到足以勝任的接班人，而使這種創造財富的資源蒙受損害。我們的公民愈來愈期待企業能夠實現社會的基本信念和承諾，尤其是對“機會均等”的承諾。從這個角度而言，培養管理者不過是技術名詞而已，代表了我們實現基本社會信念和政治傳統的手段。
現代工業社會中的公民逐漸寄望在工作中滿足創造的欲望，并發揮本性，希望工作能超越經濟需求，滿足個人的自尊和自豪。因此，培養管理者只是企業管理層善盡社會義務的另一種方式，如此一來，工作和工業發展的意義不只是謀生工具而已。企業通過提供挑戰和機會，讓每位管理者將潛能發揮得淋漓盡致，企業借此履行了對社會的義務，把工作變成一種“生活方式”。
過去幾年中，培養管理者之所以突然成為美國企業關注的焦點，正是因為看到了這些需求所致。15年前，我剛對這個議題發生興趣時，我發現只有一家公司注意到這個問題——那就是西爾斯公司。今天進行中的培養管理者計劃可以說數以百計，幾乎每家大公司都有類似的計劃，甚至愈來愈多小公司也在發展自己的培養管理者計劃。
這些方式不是培養管理者
培養管理者不能只是“升遷計劃”，只針對“可以獲得升遷的員工”來規劃，希望為高層管理職位找到接替的“后備人選”。因為“后備人選”這個名詞本身隱含的意義是：管理者的工作和公司的組織結構仍然維持不變，因此公司只是找人來接替現有主管的職務。然而我們可以確定的是，就和過去一樣，未來的工作要求和組織結構也將不斷改變。所以我們需要培養能夠因應明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任務的人。
通用電氣公司總裁科迪納就曾經清楚指出：“如果我們不得不完全依賴傳統方式來提高生產力，我會認為這個目標(不到十年內，要將通用電氣公司的生產力提高50%)只是一廂情愿的想法。我們的實驗室和工廠將繼續找到法子，以花費更少的時間、努力和成本，生產出更多更好的產品，但是我們不能期望物理學承擔所有的重責大任�！ �”美國產業界逐漸了解，今天我們擁有大好機會，可以設法充分開發人力資源-尤其是培養企業主管。無論目前或未來，由于技術在不斷進步，管理也日趨復雜，因此培養管理者不但有其必要性，其中也蘊藏了大好機會。熟悉這個領域的人相信，通過更完善的管理，通用電氣公司有機會在未來十年提升50%的生產力。“
為最高主管尋找后備人員的做法忽略了一個事實——早在一個人被提升到高層管理職位之前，這個最重要的決策就早已制定完成了。
今天的低層主管將在明天擔任高層主管。等到我們必須找人來接掌大廠廠長或銷售部門主管時，我們能夠選擇的人選已經局限于三、四個人。當我們指派員工擔任總領班、部門主管、地區銷售經理或稽核人員時，我們已經做了攸關未來的關鍵決定。在做這些決定時，典型的后備人選其實沒有什么幫助。
總而言之，所謂挖掘很有潛力、值得提拔的人才的觀念，完全是謬論。我還沒有見過任何方法可以預測一個人的長期發展。即使我們能預測一個人的成長，我們仍然沒有權利扮演上帝的角色。無論這些方法是多么“科學”，最多仍然只能有六七成的準確度，沒有人有權根據幾率來安排別人的生涯發展。
更重要的是，這種“可提拔的人選”的觀念所重視的人才只占全部的十分之一，充其量也只占五分之一，卻把其余的十分之九棄之不顧。但是，最需要培養管理者計劃的卻不是這些后備人選或公司想提拔的人才，而是還沒有優秀到能步步高升，但卻也沒有糟到需要被解雇的員工。這類員工在企業中占了多數，而且他們也承擔了大量實際的企業管理工作。他們大多數在十年后仍然會堅守目前的崗位。除非他們能自我提升，以因應未來工作的要求，否則無論公司提拔的人才是多么優秀、經過多么慎重的篩選和培養，整個管理團隊仍然有所不足。無論培養雀屏中選的少數人才能帶來多大的好處，遭到忽略的多數人扭曲和憤慨的心態都將抵消掉這些效果。無論企業多么謹慎地篩選他們想提拔的人才，就因為他們做了選擇，在眾多管理者眼中，整個選才制度仍然獨裁專斷，偏袒徇私。
這些原則用來培養管理者
因此，培養未來主管的第一個原則是必須培養所有的管理者。我們花了大量的時間和金錢，只為了提高發電機5%的效率，但是可能不必花那么多的時間和金錢，就能將管理者績效提高5%，而且所激發出來的能量還會大得多。
第二個原則是，培養管理者必須是動態的活動，絕不能只把目標放在取代現在-取代今天的主管、他們的工作或他們的資格，而必須總是把焦點放在明天的需求上。我們要問，我們需要什么樣的組織來達到明天的目標?因此會需要什么樣的管理職務?為了能因應明天的需求，管理者必須具備哪些條件?他們需要獲得哪些新的技能，擁有哪些知識和能力?
因此，今天通行的許多培養管理者的工具都已經不再適用，不但后備人選的方式有所不足，大多數公司最喜歡采用的工具——“工作輪調”，也已經不敷應用了。一般而言，工作輪調不外乎兩種形式。公司把某個部門的專才調到另外一個部門一段時間——通常一個接著一個輪調到不同的部門�；蚴枪居懈杏趩T工對于其他部門了解不夠深入，無法執行管理工作，因此安排他從工作中接受特殊訓練。有一家大型制造商不久以前宣布：“名列升遷名單的員工將被輪調到他們不熟悉的部門，在每個指派的職位上工作六個月至兩年的時間。”
但是，企業需要的不是對會計一知半解的工程師，而是能夠管理企業的工程師。一個人不會因為多增加幾項專業，就變成通才，只有視企業為整體，才能提升一個人的視野。員工在短短六個月內，究竟能對營銷或工程等龐大的領域了解多少?或許懂得一些名詞罷了。從一門好的營銷課程或一份好的書單中，他能學到的可能還更多。整個培訓工作的觀念都違背了既有的規則和經驗。我們絕對不應該給員工一份非實際工作的工作、不要求績效的工作。
總而言之，培養管理者計劃必須包括企業所有的管理者，把目標放在激勵每個人的成長和自我發展上;強調績效，而不是承諾，強調明天的要求，而不是今天的需要;必須是動態而重質的，而不是根據機械化的輪調而進行的靜態的人事更迭。
培養明日的主管事實上就意味著把今天的主管培養成更重要、更優秀的管理者。
這些方向指引培養管理者