當前企業中的一個現實情況是，HR們越來越迷惘，越來越失去價值感。大多HR們更愿意將人力資源管理解釋為“吃補藥”，是對企業固本強基，更愿意強調企業離不開人力資源管理，而不愿意強調人力資源管理能夠創造什么戰略價值。這讓老板和業務部門反感，有的企業甚至把人力資源管理看成是束縛發展的最大原因，喊出了“去人力資源管理”的口號，要把HR趕出企業。尤其一些互聯網企業看似粗放式管理大獲成功，更為這種觀點加碼。
那么，新競爭的時代，人力資源管理將何去何從?
一、去人力資源管理?
What’s app用55人團隊創造市值190億美元的價值。他們有人力資源管理?且不說這樣的一個小團隊內人力資源管理的價值，就他們自己來說，恐怕也寧愿花更多的時間去做產品!
小米成立三年時間里把銷售額做到了300億。他們有人力資源管理?恰恰相反，他們認為管理是不信任員工的方式，認為只要找到一群最有能力和追求的員工，一切就是水到渠成。組織極度的扁平化，甚至網絡化，除了創始人有職務，其他都是工程師;用責任感替代KPI，強調對客戶負責;幾乎不開全員大會，減少多線匯報的繁瑣，以產品為中心進行虛擬團隊運作;粗暴地漲薪，加上透明的全員持股計劃……他們哪有什么人力資源管理?
OK，你可以說這些企業處于初創期，人力資源管理的粗放是必然，或者創始人團隊的熱情和有可能帶來巨大利益的期權池或原始股就能夠導致最好的“人力資源自我管理”。但當你看看幾經商業邏輯迭代依然屹立不倒的龐然大物Netflix，你就會發現“去人力資源管理”似乎真的是大勢所趨。
火到不行的Netflix的管理粗暴得讓HR們搖頭：全員無邊界活動，自由組合完成任務;所有績效評價由周圍360度的合作者評分(這種方式在傳統人力資源管理模式里不是用于“評價”而是用于“反饋”)，每年按照市場價格重新核定工資;至于培訓?沒有培訓，他們說這是員工自己的事。他們只和成年人一起玩，整個企業就像一個大市場，所有的人在里面自生自滅，有能力、有貢獻者，上天堂，沒能力、沒貢獻者，下地獄!
其實，這樣的趨勢并非由互聯網企業帶來，傳統企業中，這類趨勢早已是暗流涌動。
在中國擁有眾多信徒的稻盛和夫，其“實學”中最精要的就是阿米巴模式，即將各個業務單元做成能夠獨立經營的公司。在他語境里，人力資源管理似乎并不重要，人力資源部之類的職能部門是被其他部門養著的，用內疚來驅動工作。他們討論“經營”而忽略“管理”。
中國企業家中，教父級人物張瑞敏也在海爾進行了頗具“未來感”的改革。為了避免冗長的決策鏈條，他們將決策權放到了一線，一線決策后再向企業內的上游進行采購，部門之間用交易來協作，均被激發出巨大的經營活力。甚至，他們比阿米巴走得更進一步，將每個人都變成了“公司”，夸張點說，每個人回到家一看到自己的資產負債表、現金流量表和損益表，就能夠清楚地知道自己的財務狀況，激勵幾乎沒有死角。他們依然強調“經營”而非“管理”。
我們總以為企業需要管理，需要那只“看得見的手”。卻不知道，引入市場機制那只“看不見的手”，讓企業內的各單元甚至每個人開始自主“經營”，完全可以不需要“管理”。
二、人力資源管理云模式
這些企業沒有固定的組織模式，組織結構、業務流程、甚至崗位系統完全柔性化，企業內的部門、員工呈現一種看似“混亂不堪”的網絡化協作，“虛擬團隊”好像更加活躍，人人依靠能力來定義自己的活動范圍，但卻不斷產出讓高績效。
這樣的狀態正是時下熱議的“云模式”——資源被上傳到一朵能被所有需求者接觸到的“云”上，能夠被各類需求無限低調用，利用效率提高到最大，而任何的需求都能得到“云”的回應。云源自互聯網領域，但卻是一個管理學上極好的“隱喻”，代表了一種資源的聚合與分配形式。如果把計算能力傳到云上，就是“云計算”;如果把信息傳到云上，就是“信息云”;如果把數據傳到云上，就是“數據云”。
在這個新競爭時代，企業需要的不是“亂”，而是如云模式一樣的“亂中有序”。要做到“亂中有序”就必須有人力資源管理。相對于支持原來固化的組織模式，支持這種云化的組織模式對人力資源管理更具挑戰。原來固化組織模式中，只需要一套簡單的邏輯，員工只要按照對于角色的定義來工作，就能夠完成相對簡單、穩定的組織目標;但在云化的組織模式中，需要一套復雜的邏輯，隨時按需定義員工的行動，以便讓每個員工最大程度奉獻自己的才能，并完成復雜、多變的組織目標。如果說原來的人力資源管理模式強調的是績效產出，全新的人力資源管理模式強調的則是組織能力。如果說原有的人力資源管理模式需要的是一套制度或工作計劃，全新的人力資源管理需要的是一個無限強大的“資源調配機制”。
預設無邊界的“云組織”很簡單，企業也許可以取消所有的部門、流程和崗位，讓組織變“亂”，事實上，大多向往“新紀元”的企業都曾做出類似的嘗試，但企業更需要的是那套“資源調配機制”，讓企業“亂中有序”。否則，變“亂”后的企業，每個人按照趨利避害的行為模式，都會逃避責任，這就回到了“人民公社”的時代;而每個人不知道自己應該做什么，也無法進行專業化深耕，反而會降低組織效率。
所以，企業還需要“云激勵”和“云支持”，這和云組織構成了一個“鐵三角”。云組織解決“讓員工有機會干”的問題，只要員工具有適合的能力，其就不會受到組織結構、業務流程和崗位角色的限制，能夠有機會承接任務。云激勵解決“讓員工有意愿干”的問題，所有的激勵資源都可以被自動調，匹配用到員工不同的績效上，員工任何對于企業的貢獻都將得到迅速的回報。云支持解決“讓員工有能力干”的問題，所有的培訓資源都可以被自動調用到員工不同的需求上，員工任何知識和能力的短板都可以用最高效的形式得到最新、最需要的培訓內容。
云激勵和云支持之間有一種相互替代的關系：當云激勵系統極強時，員工按照激勵牽引的方向行動，總有最適合的員工(來自組織內外)去承接任務，不能適應則被淘汰，員工因此有強烈的動機自行提升能力，正如Netflix沒有員工培訓，但總有人才涌現。當云支持系統極強時，員工隨時輕松接受到最需要的知識，訓練出最需要的行為模式，相當于在參加“考試”時，有一個強大的后臺在支持自己“作弊”，不需要太多的激勵，自然而然會承擔企業需要的角色，因為這樣做太輕松了。
人力資源管理三大支持系統中的配置系統，在傳統的語境下，也許是最有影響力的系統。但現在，企業根本不需要直接招聘、再配置和淘汰員工：外部的人才甚至可以與企業形成外包關系，直接為企業所用，招聘的門檻幾乎不復存在;員工因為自己的能力而被“看不見的手”自動配置到最合適的位置(并非固定的崗位)上，完成特定的任務，自然不需要組織內那只“看得見的手”;不被需要的員工接不到任務指派，無法獲得相應激勵，自然會自動脫離組織。
所以，傳統人力資源管理三大支持系統簡化為兩個——“云激勵”和“云支持”。
一方面，“云組織+云激勵”是當前人力資源管理關注的主流趨勢，阿米巴、人單合一、維基式協作、合弄制(holarachy)等模式都是在這一方向上的實踐。另一方面，“云組織+云支持”是未來人力資源管理將關注的另一個主流趨勢。盡管在當下這并沒有前一個趨勢那么主流(所以，前一部分中列舉的管理模式幾乎沒有涉及到這一趨勢的)，但隨著商業邏輯的迭代，員工的知識和能力缺口會越來越大，越來越需要來自組織的后臺支持。
三、云轉型要什么?