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基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價(jià)研究
引言
自從19世紀(jì)末、20世紀(jì)初企業(yè)管理成為一門真正的科學(xué)，企業(yè)管理已經(jīng)歷了一個(gè)世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨。從始于20世紀(jì)初的生產(chǎn)管理階段、到20世紀(jì)50年代進(jìn)入經(jīng)營管理階段、再至20世紀(jì)70年代出現(xiàn)并發(fā)展至今的戰(zhàn)略管理階段，百年企業(yè)管理的發(fā)展史是社會環(huán)境變遷的產(chǎn)物與社會發(fā)展的見證。盡管企業(yè)管理的實(shí)踐日新月異，企業(yè)管理理論的創(chuàng)新令人眼花繚亂，但是，猶如各種神奇無比的電腦程序的本質(zhì)是“0”和“1”一樣，支撐企業(yè)管理這座大廈的根基是計(jì)劃和控制這兩個(gè)最基本的職能。作為控制系統(tǒng)中最為有效的組成部分，業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的建立無法脫離它的服務(wù)對象——企業(yè)，滯后或超前于企業(yè)管理現(xiàn)狀的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)無益于企業(yè)的生存和發(fā)展。20世紀(jì)70年代能源危機(jī)的爆發(fā)使戰(zhàn)略管理由理論走向?qū)嵺`。面對日益激烈的競爭，企業(yè)不但要關(guān)注眼前的生存，更為重要的是，必須重視未來的發(fā)展。那些沒有長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、缺乏戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，就猶如汪洋中一個(gè)沒有目的地的航船，最終在驚濤駭浪中沉沒。傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)由于無法很好地滿足戰(zhàn)略管理的需要，日益受到批評。戰(zhàn)略學(xué)家雖提出了多種解決方案，但是多數(shù)方案“戰(zhàn)略性”強(qiáng)，操作性弱。本研究正是基于這樣一個(gè)宏觀的背景之下，來探討適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價(jià)問題。
通過研究，我們試圖達(dá)到兩項(xiàng)目的：⑴總結(jié)基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的特征；⑵構(gòu)建基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。
一、理論背景
㈠ 戰(zhàn)略學(xué)家眼中的業(yè)績評價(jià)
戰(zhàn)略學(xué)家研究戰(zhàn)略的構(gòu)成要素、制約戰(zhàn)略的因素、企業(yè)的總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等問題。并且，在研究戰(zhàn)略控制問題時(shí)，認(rèn)為業(yè)績衡量與激勵(lì)機(jī)制是戰(zhàn)略控制成功與否的關(guān)鍵。在研究戰(zhàn)略目標(biāo)體系時(shí)，給出了設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的思路，即戰(zhàn)略目標(biāo)體系中既包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)也包括非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，既包括定量指標(biāo)也包括定性指標(biāo)。在構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)體系時(shí)，強(qiáng)調(diào)各利益相關(guān)者目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而強(qiáng)調(diào)各利益相關(guān)者關(guān)系的平衡。20世紀(jì)60年代諸多戰(zhàn)略管理學(xué)者的基本共識認(rèn)為，戰(zhàn)略計(jì)劃不同于一般的管理作業(yè)計(jì)劃，因?yàn)楹笳邇H是面向結(jié)果的，即規(guī)定企業(yè)應(yīng)該達(dá)到的具體目標(biāo)；而戰(zhàn)略計(jì)劃則是面向未來和全局的，它的重點(diǎn)不在于規(guī)定企業(yè)發(fā)展的各種指標(biāo)，而是要指明企業(yè)生存與發(fā)展的最有利途徑。與戰(zhàn)略制定相比，戰(zhàn)略實(shí)施難度似乎更大。如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為日常的行動，是近三十年來戰(zhàn)略管理研究的重點(diǎn)（Miller and Dess，1996）。
這些觀點(diǎn)可以讓我們把業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)更加全面完整。但是，各個(gè)評價(jià)指標(biāo)在整個(gè)評價(jià)系統(tǒng)中的權(quán)重，計(jì)量方式，信息獲取方式，信息獲取成本等問題，戰(zhàn)略學(xué)家并未研究這些“戰(zhàn)術(shù)”問題。
㈡ 業(yè)績評價(jià)研究中的戰(zhàn)略觀
決定一家公司命運(yùn)的最根本因素是它的戰(zhàn)略是否正確，以及管理者是否出色地執(zhí)行了這種戰(zhàn)略。業(yè)績評價(jià)是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要環(huán)節(jié)，并且通過業(yè)績評價(jià)反饋的信息，可以適時(shí)地修正和調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略。雖然業(yè)績評價(jià)屬于戰(zhàn)略實(shí)施和控制環(huán)節(jié)，但是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建必須與戰(zhàn)略規(guī)劃過程緊密結(jié)合。目前，業(yè)績評價(jià)中很少能與企業(yè)的戰(zhàn)略管理全過程聯(lián)系起來。
實(shí)踐中，為滿足資本市場和股東的目標(biāo)，業(yè)績評價(jià)主要是針對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績或短期業(yè)績的評價(jià)。比如，以權(quán)益報(bào)酬率為核心的財(cái)務(wù)綜合評價(jià)體系，突出的是股東的利益；經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）方法也是站在股東的角度來評價(jià)企業(yè)的。從企業(yè)內(nèi)部來看，業(yè)績評價(jià)主要是以激勵(lì)機(jī)制為導(dǎo)向，管理者和員工追求的是預(yù)算目標(biāo)的完成，而不是基于戰(zhàn)略管理需要的長遠(yuǎn)目標(biāo)。從戰(zhàn)略管理的角度來看，這些問題都會導(dǎo)致企業(yè)考慮問題不全面。比如，未能考慮業(yè)績評價(jià)目標(biāo)與戰(zhàn)略管理目標(biāo)之間的關(guān)系、未能考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)和動因指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)和常規(guī)指標(biāo)之間的平衡關(guān)系、未能全面考慮各個(gè)利益相關(guān)者的利益平衡。
上述問題主要集中在財(cái)務(wù)學(xué)家的研究中。對業(yè)績評價(jià)進(jìn)行研究的另一支主要力量是人力資源管理學(xué)家，他們的研究主要是側(cè)重于根據(jù)員工個(gè)人的條件和素質(zhì)，為其進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)，進(jìn)而進(jìn)行考核，最終與員工個(gè)人的激勵(lì)和升遷聯(lián)系起來。他們重視的是個(gè)人業(yè)績而非企業(yè)的管理業(yè)績。直至20世紀(jì)80年代初期，為人事決策提供信息，仍是業(yè)績評價(jià)的首要乃至全部職能。到九十年代，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)業(yè)績評價(jià)的目的不再限于支持人事領(lǐng)域的決策，并且這一職能逐漸退至次要的地位。溝通企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，通過愿景激勵(lì)員工，實(shí)施戰(zhàn)略控制和進(jìn)行業(yè)績管理已成為企業(yè)進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的主要?jiǎng)右颉?/P>
卡普蘭提出的平衡計(jì)分卡方法最重要的突破是完善了傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系。后來，許多企業(yè)將之與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來進(jìn)行研究，并提出通過四個(gè)管理程序來貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略。但是，這種研究只是把戰(zhàn)略作為一個(gè)概念進(jìn)行研究的，并未對戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化的研究。比如，沒有找出戰(zhàn)略管理過程與業(yè)績評價(jià)過程之間的聯(lián)系；沒有研究戰(zhàn)略管理的具體步驟與業(yè)績評價(jià)的具體步驟之間的關(guān)系。希曼和林格爾提出了“明確定義企業(yè)戰(zhàn)略，量化戰(zhàn)略目標(biāo)，最終建立一種量化管理文化”的思路。但作者更多的是闡述建立量化管理的步驟，建立量化指標(biāo)的原則，以及戰(zhàn)略目標(biāo)與各量化指標(biāo)之間的關(guān)系，并未給出具體的評價(jià)方法，以及如何得出評價(jià)結(jié)果。
就目前已有的研究成果來看，有兩個(gè)傾向?yàn)楸締栴}的研究提供了思路以及資料。一個(gè)傾向是“從微觀到宏觀”，即在具體的業(yè)績評價(jià)中引入戰(zhàn)略管理的思想，其代表為卡普蘭。另一個(gè)傾向是“從宏觀到微觀”，即戰(zhàn)略學(xué)家，尤其是研究戰(zhàn)略控制的學(xué)者，從實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的角度來研究業(yè)績評價(jià)，其代表人物還很難確指。通過上述回顧和分析，我們不難發(fā)現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績評價(jià)之間還缺乏一種明確的聯(lián)系，或者說，兩個(gè)領(lǐng)域的研究還是各自獨(dú)立地進(jìn)行，并沒有進(jìn)行有效地整合。
二、基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的特征
㈠ 戰(zhàn)略管理的特征
在這一部分對企業(yè)管理的發(fā)展階段進(jìn)行劃分和比較以及給出戰(zhàn)略管理的特征，目的在于為后面的分析和論證進(jìn)行必要的鋪墊。從20世紀(jì)初至今的一個(gè)世紀(jì)以來，企業(yè)管理先后經(jīng)歷了三個(gè)階段，即生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理和戰(zhàn)略管理。表1對三個(gè)階段進(jìn)行了簡要比較。
表1 企業(yè)管理三個(gè)階段的比較
項(xiàng)目
生產(chǎn)管理
經(jīng)營管理
戰(zhàn)略管理
產(chǎn)生時(shí)間
20世紀(jì)初
20世紀(jì)50年代
20世紀(jì)60年代
競爭環(huán)境
無競爭，產(chǎn)品都能賣出去
有競爭，但按市場信息生產(chǎn)，產(chǎn)品也能賣出去
競爭激烈，產(chǎn)品有可能賣不出去
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