戰略管理會計論文

戰略管理會計論文1

　　注冊會計師行業在市場經濟中發揮的重要作用已受到國家的關注和重視，我國注冊會計師行業在提高經濟發展質量和維護國家經濟安全中所具有的重要意義得到了政府的肯定。財政部《關于加快發展我國注冊會計師行業的若干意見》描繪出我國大、中、小型會計師事務所5年的發展規劃圖，并提出大、中、小型會計師事務所的合理布局和戰略定位，同時指出政府會加大對注冊會計師行業的政策扶持和引導力度。注冊會計師行業迎來了發展的良好機遇，各大、中、小型會計師事務所抓住機遇，找準自身在行業中的位置，以政府提出的行業發展規劃為藍本制定出切合自身實際的戰略目標，做好以提升自身資源和能力為核心的戰略管理顯得尤為重要。

　　一、基于資源與能力的戰略管理理論主要思想

　　20世紀80年代以來，戰略管理理論方面以研究企業競爭優勢的獲得和保持為重點的企業能力理論產生。1982年，史蒂芬·里普曼(Stephen Lippman)和理查德·羅曼爾特(Richard Rumelt)指出，如果企業無法有效模仿或復制出優勢企業產生特殊能力的源泉，各企業之間具有的效率差異狀態將永遠持續下去。隨后企業能力理論逐步演化成兩個相互獨立又互為補充的學派，資源學派和能力學派。兩個學派之間雖然在研究側重點和研究角度等方面存在差異，但兩學派間主要的戰略管理思想具有共同之處：(1)企業是資源和能力的集合體，由于相互競爭的企業擁有的資源和能力是不同的，因此企業與企業之間是異質的。(2)企業間存在效率差異并且有的企業存在持續競爭優勢。差異產生的原因在于企業所擁有的資源和組織能力在本質上存在差異。因此，有些企業可以依靠特殊的資源和能力在相當長的時間內獲得穩定的超額收益，從而建立和維持企業持久的競爭優勢。因此，積累和利用這種具有差異性的資源和組織能力來開拓市場是保持長期競爭優勢的決定性因素。(3)公司資源和組織能力最終決定公司的企業邊界。即，公司經營的縱深程度和橫向多角化程度是由公司的能力和資源來決定的。

　　基于資源與能力的戰略管理理論強調企業要在其所處行業中維持競爭優勢，并能夠進一步向縱深發展，需要擁有異質的特殊的資源和能力，因此企業戰略管理的重心應該放在特殊資源和能力的培育、維持和利用上。

　　二、國際四大會計師事務所(簡稱“四大”)

　　具有的核心資源與能力在各行業中的頂級公司憑借著有價值性的、稀缺性的以及不可復制性的資源和能力在其所處行業中保持著強勁的競爭優勢。整個注冊會計師行業中，無論是在國外還是在國內，國際四大會計師事務所具有其他會計師事務所無可比擬的競爭優勢，而其競爭優勢是夯實在長期的發展過程中不斷創造和集聚的核心資源與能力上。國際四大會計師事務所的核心資源與能力主要包括：(1)品牌。國際四大會計師事務所歷經一百多年的發展，以提供高質量的專業服務，精心經營為社會大眾所認可，創造出廣為人知的世界品牌。國際四大會計師事務所的名稱在業內即是“專業、高品質”的象征，人們愿意支付比給其他會計事務所更多的費用來獲取“四大”的服務“，四大”也因其品牌在市場上吸引著更多的世界各地的客戶。(2)事務所規模。國際四大會計師事務所在全球各地150多個國家設立了分所，事務所規模龐大。以國際四大會計師事務所在中國的規模為例“，四大”進入中國市場將近20年時間，如以事務所的業務收入作為事務所規模的衡量指標“，四大”20xx年在中國的收入91.3億元，占全行業(共6800多家會計師事務所(不含分所))總收入的32.28%，總收入最高的國內會計師事務所其金額不到“四大”中總收入最低所的50%“。四大”的大規模產生的經濟效應使得事務所的單位業務成本減低，以此為事務所帶來更多的價值。(3)企業文化。國際四大會計師事務所都擁有內涵豐富的企業文化，這些企業文化全球一致且共享，在全球員工中形成統一的價值觀“。追求卓越、團隊合作和領導力”構成了普華永道的價值觀;德勤以“恪守誠信、卓越價值、同心協力和融貫東西”為價值觀;畢馬威的價值觀是“追求最高個人和職業操守水平的文化和承諾”“;誠信、尊重、團隊精神;活力、熱誠、敢為人先;進行適當的工作，從而建立良好工作關系”是安永的價值觀。

　　“四大”的企業文化凝聚著全球員工，樹立共同的價值取向，指導和規范員工的行動和行為，為客戶提供優質的服務，為社會創造價值。

　　(4)人力。國際四大會計師事務所每家都有10萬多的員工，員工是事務所最重要的資源。而員工的執業能力和職業道德是確保向客戶提供優質服務的基礎“。四大”的員工具有多樣的學科背景，入職前都經過了嚴格的篩選，能為客戶提供多樣化的專業服務�！八拇蟆睘槠鋯T工設計了分階段的、內容豐富的、形式多樣的系統而全面的培訓課程，每年投入大量的時間和財力進行員工的培訓，幫助員工提升服務能力。另外“，四大”的業績考核及升遷制度，為員工提供了實現其價值的通道，從而保持著員工合理的流動性。(5)網絡。國際四大會計師事務所有強大的管理網絡和服務網絡“，四大”中的各個部門通過管理網絡連接成一體，員工的工作和各種信息經管理網絡傳遞和匯總，提高了工作的效率和效果。全球連通的服務網絡，使其能夠輕松地為跨國公司提供快速、有效的服務。(6)研發能力。技術專利對企業競爭優勢的保護作用是有限的，只有持續的創新能力才足以保護企業的競爭優勢。國際四大會計師事務所擁有獨立的研發團隊，對會計準則、審計準則等政策問題，審計程序和方法的改進，風險和質量控制程序，經濟及各行業發展等進行持續不斷地研究。這些研發不僅有利于事務所提升服務能力，控制經營風險，而且能夠參與一些行業政策和規則的制定并產生一定的影響力，使其在整個行業的發展過程中一直能保持長久的技術領先地位。

　　三、我國本土會計師事務所基于資源與能力的戰略管理我國從1981年在上海成立新中國第一家會計師事務所以來，注冊會計師行業已經走過三十年的發展歷程，本土會計師事務所跟隨中國經濟的快速增長不斷壯大。但我國本土會計師事務所與有一百多年歷史的國際四大會計師事務所相比還有很大的差距。

　　由于“四大”長期內部積累形成的核心資源和能力具有歷史與路徑依賴性而不容易被模仿，因此我國本土會計師事務所要想趕上“四大”短期內是難以實現的。我國本土會計師事務所如何根據政府對注冊會計師行業的發展規劃，結合自身的發展需要形成核心資源與能力優勢成為其戰略管理的核心。

　　其一，大型會計師事務所基于資源與能力的戰略管理。根據中國注冊會計師協會發布的20xx年會計師事務所綜合評價前百家信息，除“四大”外，20xx年我國本土會計事務所收入超過億元的共有30家，這30家會計師事務所可歸為我國的大型會計師事務所�！蛾P于加快發展我國注冊會計師行業的若干意見》中提出力爭通過5年左右的時間，重點扶持10家左右具有核心競爭力、能夠跨國經營并提供綜合服務的大型會計師事務所。因此，我國的大型會計師事務所在戰略管理中應當著重培育能夠使其實現跨國經營的核心資源與能力。(1)國外服務資質。大型會計師事務所要走出國門到國外市場中去提供服務，首先要具備國外政府或行業機構認可的服務資質，最重要的是要有一批擁有國外執業資格的人員，獲取這一資源主要有兩條途徑：一是鼓勵本所員工積極獲取國外執業資格;二是吸引并聘用已具有國外執業資格的人員。大型會計師事務所對國外執業資格這一資源的需求量應與本所的戰略規劃相適應。另外，吸引具有國外執業資格的人員不限于只在本國人才市場進行尋找，還可以利用國外人才市場獵取。(2)跨國網絡。跟國際四大會計師事務所在全球范圍內不斷設立服務機構一樣，我國大型會計師事務所做大做強觸角也要逐步伸入國際市場，在國外設立服務機構，形成跨國的服務網絡。目前我國有14家大型會計師事務所在境外設立了20家分支機構，這一數量還遠遠滿足不了我國跨國公司和有境外項目公司的境外專業服務需求。大型會計師事務所建立跨國網絡的路線要追隨我國企業向外擴張和經營的路線。

　　一方面，我國大型會計師事務所在國際市場上還沒有樹立起良好的聲譽，品牌知名度較弱，要在國際市場上取得客戶資源不容易，我國的跨國公司和有意圖“走出去”的企業就成為大型會計師事務所國外服務機構最主要的客戶資源，所以我國的企業走到哪兒，我國會計師事務所就開設到哪兒，遵循這一路線在國外開設新的服務機構才有市場基礎。另一方面，基于保障國家經濟安全的需要，政府希望境外上市企業，金融、能源、通信企業以及其他關系國計民生的大型骨干國有企業，優先選擇我國本土的會計師事務所提供相關服務，大型會計師事務所的發展要與我國企業的發展相配合。(3)企業文化。大型會計師事務所要擔當起保障國家經濟安全的企業責任，要有體現強烈的責任感和使命感的企業文化作支撐。政府已提倡積極培育人合、事合、心合、志合的合伙文化，以企業文化引導員工的行為，同時以企業文化增強企業對員工的吸引力，形成整體團隊的向心力。大型會計師事務所要將企業文化作為能給企業創造價值的核心資源來看待，有意識地系統建設企業文化，舍得投入時間、人力和財力進行文化建設。(4)管理平臺。大型會計師事務所規模擴展得越大，越需要打造一體化管理平臺，做到總所與分所之間、國內所和國外所之間在人事、財務、業務、技術標準和信息管理等方面的實質性統一。國外分所常是獨立的法人，但卻使用同樣的品牌，通過管理平臺形成實質性統一，是保證執業質量、維護品牌形象的必要條件。統一化的管理平臺還便于國內外各分所之間的資源和信息的整合、共享。

　　其二，中型會計師事務所基于資源與能力的戰略管理。在全國注冊會計師行業排名前210名的會計師事務所，除了“四大”和收入超過億元的大型會計師事務所都可歸為中型會計師事務所�！蛾P于加快發展我國注冊會計師行業的若干意見》中對中型會計師事務所的發展目標定為：積極促進中型會計師事務所健康發展，努力形成200家左右能夠為大中型企事業單位及上市公司提供高質量服務、管理規范的中型會計師事務所。中型會計事務所在所處地區已擁較為穩定的市場和收入，要想穩步發展和保持或增強自身的競爭勢向上游邁進，所擁有的核心資源和能力也要更上一層樓。(1)證期貨資格。隨著證券市場的發展，不斷會有滿足上市條件的公司望能夠上市融資。IPO審計和上市公司的年審收費一般高于非上公司的審計收費，中型會計師事務所要能夠獲取此類高收入業務必須具備證券期貨資格。目前我國注冊會計師行業中，具備證券貨資格的會計師事務所只有58家，不到我國會計師事務所總數1%，而且由于事務所之間的強強聯合，具備證券期貨資格的會計事務所還有逐年減少的趨勢。證券期貨資格已成為業內稀缺且有價值的資源。中型會計師事務所要進入上市公司審計市場，一方可通過自身的發展在規模等方面達到取得證券期貨資格的各項定指標要求而自行申請;另一方面尋找合適的具備證券期貨資格會計師事務所合并發展。(2)國內服務網絡。以中型會計師事務所在的實力在國外設立分所可能性很小。中型會計師事務所應著重破地區的發展限制，適度在國內增加服務網絡。新增服務網絡主應以現有客戶和潛在客戶未來的發展趨勢為基礎進行設立，以使型會計師事務所在現有主要客戶中形成特殊的競爭優勢，穩定客資源的同時開拓新的服務地域。(3)新業務新技術。應對反傾銷，育、新聞出版、醫藥衛生體制改革，國家支持高新技術企業、出臺境保護政策，司法體制改革等都需要注冊會計師提供各種專業服支持。中型會計師事務所以開拓新業務作為在競爭激烈的市場中斷發展的突破口，重點是根據自身的現實狀況選擇幾個新業務開新的業務技術。新業務同一般企業的報表審計、內部控制設計等統業務在服務對象、目的和要求等方面都存在著區別，中型會計事務所針對所選擇的新業務要積極開發新的業務流程、業務操作質量控制程序、風險控制體系等，以形成在新業務領域的技術資優勢而取得競爭中的有利地位。(4)管理能力。中型會計師事務所由小變中再變大的過程中，業務收入、客戶數量、員工數目、服務域等不斷增長，簡單的管理方式不再適應事務所規模的擴大，事所的管理能力必須隨之進行提升。中型會計師事務所要通過建立效的財務管理、客戶管理、員工管理和業務管理系統，把所掌握的源進行合理的組合和配置，構成事務所的核心和特殊能力，并將種能力充分發揮才能持續發展。

　　其三，小型會計師事務所基于資源與能力的戰略管理。小型計師事務所在數量上占我國會計師事務所總數的97%，但其收入占行業總收入23.7%。典型的數量龐大而收入能力偏低。《關于加發展我國注冊會計師行業的若干意見》中對小型會計事務所的發定位是：突出服務特色，重在做精做專。小型會計師事務所忙于在額小、競爭者眾多的市場中“挖食”，一部分小型會計師事務所甚無任何戰略管理的意識。小型會計師事務所要存續下去，在其所層次的市場中打造核心資源和能力是必行之路。(1)小企業服務術。小企業是小型會計師事務所的主要客戶群，小企業的會計制和其經營特點同大中型企業有很大的差別，小企業經營項目一般較單一，經營活動不復雜，業務量相對較小，因此其會計核算和內控制也相對簡單。小型會計師事務所為小企業提供專業服務的收不高，要維持合理的業務利潤不易。小型會計師事務所應根據小業的特點精心設計簡化的而又能保證服務質量的業務程序和工模板，歸納小企業的風險點執行重點控制，以此在提高服務效率同時擴大一些利潤空間。另外，小型會計師事務所要緊盯客戶的展趨勢，盡可能為客戶提供增值服務。(2)農村市場。“新農村”建設帶來了農村經濟新一輪的發展，也為小型會計師事務所帶來了新的市場。小型會計師事務所以此為契機積極走下去，到農村去發展客戶資源，利用現有的專業服務技術和靈活的工作形式，與村委會取得合作聯系，依據農村經濟發展中遇到的賬務處理、項目融資、稅收申報等現實問題，提供各種特色服務，形成在農村市場中的規模效應。(3)事務所聯盟。小型會計師事務所由于其辦公場地小，員工少，組織結構簡單而使其服務成本相對較低，這本應是其在市場競爭中的優勢，但小型會計師事務所由于各自為政，壓價競爭狀況的存在，使其利潤被蠶食，導致發展的惡性循環。實力相當的小型會計師事務所與其相互擠壓服務價格，不如形成事務所聯盟，維護在市場中合理的收費和利潤空間，提升整體的議價能力，保證小型會計師事務所的健康發展。

　　參考文獻：

　　[1]劉玉廷：《我國注冊會計師行業改革與發展進程中新的里程碑———〈關于加快發展我國注冊會計師行業的若干意見〉解讀》，《會計研究》20xx年第10期。

　　[2]葉韶勛：《國內會計師事務所與國際會計公司的差距》，《中國注冊會計師》20xx年第7期。

　　[3]許可、徐二明：《企業資源學派與能力學派的回顧與比較》，《經濟管理·新管理》20xx年第2期。

戰略管理會計論文2

　　知識經濟的發展及經濟的全球化，使得現代商業企業面臨著日益嚴峻的商業競爭，管理創新勢在必行。采用戰略管理模式，運用戰略管理會計的信息與手段，是現代商業企業生存發展的不二選擇。現代商業企業既要高瞻遠矚地面向市場，又要腳踏實地精益價值鏈管理；既要關注最終財務成果，又要注重內部經營流程；既要考核短期經濟指標，又要看重企業未來發展與成長，因此戰略管理會計應當在現代商業企業的經營管理和戰略管理中發揮重要作用。

　　一、知識經濟形態下的戰略管理會計

　　在經濟全球化的競爭中，企業更加注重戰略性發展及核心競爭力的形成，以期獲得更高的經濟效益和持久的發展。這促使企業采用戰略管理模式，從內外部環境入手，進行戰略定位分析，確定企業的戰略目標，制定戰略計劃，監控戰略實施，評價戰略績效。為此需要管理會計的信息支持，于是管理會計向著戰略適應性方向演變，發展成為以提升企業核心競爭力為目標的戰略管理會計。戰略管理會計是現代管理會計與戰略管理相融合的新興管理會計分支，其從戰略的高度審視企業內外部環境，收集企業及其競爭對手的多種屬性信息，分析自身優勢，以及企業的產品及服務給客戶帶來的價值。

　　戰略管理會計強調將信息的財務性與非財務性綜合，數量性與非數量性并重，采用專門的方法評價、估測企業在行業中的地位及發展前景，體現了綜合性、前瞻性、競爭性的戰略管理思想。具體地說，戰略管理會計以企業價值最大化為總體目標，以制定戰略目標、編制戰略規劃、實施戰略方案以及評價戰略業績為具體目標；內容包括戰略定位分析，戰略成本管理，經營投資決策以及風險管理；常用方法包括作業成本法，資源消耗會計，競爭對手分析，預警分析，質量成本分析以及平衡計分卡等。與強化企業內部管理的現代管理會計相比，戰略管理會計更具外向性，更關注環境，更著眼于未來，其提供的信息更加多樣化，可為企業戰略管理提供全方位的支持。它的應用價值首先體現在幫助企業形成創新的思維與高遠的眼光方面。運用戰略管理會計可以徹底摒棄在目標上只追求短期利潤而忽略長期價值，在管理上重物輕人，在業績評價上只注重結果而忽視過程的非理性行為。運用戰略管理會計可以客觀地分析企業外部環境與自身條件，發現外部的優勢、威脅與內部的強項、弱勢，綜合權衡企業的社會責任與自身經濟利益，突出競爭能力與關鍵成功要素，根據市場增長的速度、競爭地位的強弱進行戰略模式選擇、戰略與業務規劃，從而充分利用企業的物質資源與知識資源，形成企業的核心競爭力。這樣的一種戰略管理會計也正是現代商業企業經營發展所必須依托的。

　　二、現代商業企業中戰略管理會計應用的必要性

　　經濟全球化使得現代商業企業面臨著國內國外兩個市場的挑戰，特別是規模龐大、實力雄厚的大型跨國公司的進入和擴張，使得國內商業企業面臨著嚴峻的生存與發展考驗。在此形勢下，國內商業企業要想在競爭中立足，必須密切關注市場環境，了解競爭對手及自身的相對強項與弱勢，客觀地分析企業的戰略態勢，合理地進行戰略定位。然而目前的一些商業企業特別是存在母子關系的現代商業企業集團，組織體系龐雜、機構設置重疊，經營管理關鍵環節失控，資金使用嚴重浪費，戰略管理無法實施。與國外競爭對手相比，國內商業企業在組織化與規模化程度、規范化運作機制、信息系統建設、管理的科技含量等方面都存在一定的差距。因此，必須對商業企業的管理模式進行深入改革，與國際接軌，引入先進的經營理念、管理方式和營銷技術，實施以戰略管理為導向的全面預算管理，將提升企業核心競爭力作為管理的目標。

　　會計系統特別是管理會計系統是企業重要的信息系統，是企業管理系統的重要組成部分。戰略管理會計的實施，可以使會計活動緊緊圍繞企業經營管理實際和市場環境變化，通過收集、分析外部市場、客戶及競爭者的信息，確定企業在市場競爭中的地位，提供保持和增強企業競爭力的策略方案。目前商業企業集團面臨著外部聯合與競爭、內部激勵與協調的全面挑戰。外部要在聯合與競爭中謀求發展，內部要在組織模式設計、內部流程再造、員工激勵等方面實現成長，因此迫切地需要管理會計的信息給予思想及技術支持。戰略管理會計在動態地分析自身及競爭對手的資源情況時，密切關注市場動態，隨時捕捉進入市場并獲取利潤的機會，注意分析產品或服務的全球性變化情況，幫助企業調整戰略部署、確定客戶需求的新方向。管理會計信息的價值不僅在于計劃與引導，其信息的傳遞與共享也可為企業員工創造內在的動力和完成任務的條件，使員工了解企業的目標，知道如何為企業的成功做出貢獻。因此，應用戰略管理會計是適應競爭環境、改變國內商業企業競爭地位的現實之選。

　　三、現代商業企業應用戰略管理會計的對策

　�。ㄒ唬┡嘤龖鹇怨芾砑皯鹇怨芾頃�計的思維觀念

　　經濟全球化的不斷加強和知識經濟發展的逐步深入，以及我國市場經濟體制改革的縱深推進，使得戰略管理會計在我國的應用及發展前景日益廣闊。在我國商業企業中推廣應用戰略管理會計，首先要加強戰略管理會計理論和方法的系統研究，建立適合我國企業，特別是服務業、商業企業戰略管理需要的管理會計體系，樹立戰略管理與戰略管理會計的思想觀念，重點強化商業企業高層決策者的戰略觀念、人本觀念及可持續發展觀念，提倡商業企業的相對競爭優勢觀念、外向型觀念和不斷改進觀念，引導員工的合作觀念、創新觀念及信息價值觀念，從而將戰略管理及戰略管理會計理念滲透到商業企業的經營管理系統，根植于商業企業的管理思維。

　�。ǘ�）培養戰略管理會計人才，發揮信息技術支撐作用

　　為適應企業戰略管理需要，戰略管理會計將信息擴展到各種與企業戰略決策相關的范疇。戰略管理會計的信息觸角長、信息來源廣，除了企業內部的財務部門以外，還包括市場、技術、人事等部門，以及企業外部的政府機關、金融機構、中介機構、媒體等等。多樣的信息來源和信息種類需要多種信息分析方法，不僅要采用財務指標的計算分析方法，還需要運用環境分析法、競爭對手分析法、預警分析法、動因分析法、質量成本分析法等多種方法。這需要先進的信息技術支持，需要高素質的管理會計人才實施。建立滿足現代商業企業戰略管理特定信息需求的管理會計信息系統和戰略管理會計信息庫，須充分發揮計算機的信息處理功能；通過各種途徑，采取多種方式方法，培養和造就一批高層次的戰略管理及管理會計人才，為戰略管理會計在現代商業企業中的應用創造基礎性條件。

　　（三）現代管理會計與戰略管理會計結合運用的策略選擇

　　現代管理會計包括執行性管理會計與決策性管理會計兩部分，注重企業內部管理控制，屬于微觀管理會計的范疇。戰略管理會計則綜觀全局、立足長遠，以戰略的視角審視企業外部經營環境，是一種外向型的宏觀管理會計�，F代管理會計與戰略管理會計相輔相成，互為補充。

　　根據我國商業企業的實際情況，綜合考慮其經營規模與狀況、管理水平與方式，以及競爭環境與發展趨向，應將現代管理會計與戰略管理會計結合運用，這是管理會計微觀深入與宏觀擴展齊頭并進的發展策略，也是現代商業企業應用管理會計的正確選擇，二者結合，能夠使我國現代商業企業內外兼修，宏微并重，治標治本，既能謀求生存又能謀求發展，能夠更全面、充分地發揮管理會計的作用，促進我國現代商業企業經營管理水平的提升和競爭優勢的形成。

戰略管理會計論文3

　　摘 要：經濟環境日益復雜化，使戰略管理會計在企業運營中的重要性日益顯現。文章闡述了戰略管理會計的產生背景，分析了戰略管理會計與傳統管理會計相比較所具有的新特征，并對戰略管理會計的主要內容和基本方法進行了探討。

　　關鍵詞：傳統管理會計；戰略管理會計

　　隨著全球經濟的迅猛發展，傳統管理會計已難以滿足企業戰略管理的要求。戰略管理會計以其長期性、整體性、外向性、靈活性和宏觀性的特點，從戰略的高度，滿足企業發展需要，對傳統管理會計將產生深遠的影響。

　　一、戰略管理會計產生的背景

　　筆者認為，戰略管理會計的產生由以下兩方面的原因促成。

　�。ㄒ唬﹤鹘y管理會計的局限性

　　1傳統管理會計已無法適應企業發展戰略的需要。隨著市場經濟的發展，市場競爭的加劇，市場風險也進一步擴大。企業破產、兼并、重整、集團企業、跨國企業、戰略管理等許多新問題出現，亟待新的管理會計理論的指導。在當今激烈的競爭環境中，衡量競爭優勢的指標不僅有財務指標，還要有大量的非財務指標。如產品質量、顧客滿意度等都是與企業戰略密切相關的財務指標。然而傳統管理會計系統所考慮的是以成本指標為重點的財務指標，卻沒有提供上述非財務指標，由此導致市場、戰略等方面的眾多因素被忽視，降低了企業的競爭力。

　　2觀念落后，缺少對高新技術發展的適應性。自20世紀80年代以來，高新制造技術、電腦輔助設計與制造、彈性制造系統等的普及與發展改進了企業的生產工藝，引發了制造技術革命，同時也引發了諸多問題。如：大量自動設備和電腦的出現必然會加大固定制造費用，從而改變了成本性態的類型，而現有的成本系統不僅沒能幫助管理者適應這種變化，還限制了對這種變化的適應。所以，管理會計還不能適應新技術環境的挑戰，必須進行一場變革。

　　3、對外部環境的戰略觀念重視不足。外部環境是企業生存的基礎，既為企業提供了生存與發展的機會，又可能對企業的經營造成某種威脅。在市場競爭中，企業優勝劣汰是客觀規律。因而，管理會計作為信息的輸出者，應明確企業所處的相對競爭地位，提供便于企業競爭戰略的會計資料，達到預警的目的。而傳統的管理會計不能真正做到了解競爭對手分析企業所處的競爭地位。

　�。ǘ�）企業實行戰略管理的要求催生了戰略管理會計

　　隨著全球經濟一體化的加強和信息社會化的發展，企業管理的特征逐漸發生改變，企業界特別是跨國公司對企業的管理不再局限于內部管理，而是在重視內部管理的同時，又重視企業外部環境的管理，這種管理模式即是企業戰略管理。企業為了達到戰略目標，獲取核心能力和超額回報，必須研究自身所處的內部環境———企業擁有的資源和能力，還要研究企業的外部環境———包括競爭者、客戶、政府、國際市場等，并及時傳遞環境變化的信息。由于傳統的管理會計無法滿足企業的這種需要，故這種重視外部性因素和長期性信息的任務便落在戰略管理會計身上。由此，戰略管理會計應運而生。

　　戰略管理會計（StrategicManagementAccounthg，簡稱SMA）這一概念由英國學者西蒙斯（Simmonds）于1981年在其論文《戰略管理會計》中最先提出，他將戰略管理會計定義為：“用于構建與監督企業戰略的、有關企業競爭對手的管理會計數據的提供與分析。”從此以后，人們沿用了這一名稱，但對其定義卻未達成統一的共識�？傮w說來，戰略管理會計是以動態性為特征以“權變”思想為基礎、企業戰略管理與管理會計相結合的產物，旨在為企業提供外部市場和競爭者的信息，是幫助企業制定、實施戰略計劃的手段。

　　二、戰略管理會計的特征

　　與傳統管理會計相比，戰略管理會計具有以下特點。

　�。ㄒ唬�戰略管理會計提供了更廣泛、更有用的信息

　　戰略管理會計提出了超越傳統管理會計主體范圍更廣泛、更有用的信息。戰略管理會計站在戰略高度，著眼全球，面對競爭對手。它的目的之一就是營造企業的競爭優勢，而企業的競爭優勢又是建立在相對成本對比的基礎之上。相同條件下，誰擁有了成本優勢誰就擁有了競爭優勢，從而使企業在競爭中立于不敗之地。

　�。ǘ�）戰略管理會計提供了更全面的會計資料

　　戰略管理會計提供了包括非財務信息在內的更為全面的會計資料。傳統的管理會計只強調服務于企業的內部職能，對企業的外部環境有所忽略。因而提供的信息同企業的戰略決策失去相關性。戰略管理會計克服了傳統管理會計在這方面的缺陷，大量提供了包括宏觀與微觀的、經濟的與非經濟的、財務與非財務的、物質資源與人力資源的、數量與非數量的、乃至天時、地利、人和等各個方面的信息，使企業管理者能夠在掌握全局、知己知彼的情況下做出制勝的決策。

　�。ㄈ�）戰略管理會計改進了企業績效考評的尺度

　　傳統管理會計忽略了相對競爭地位在獲得投資報酬方面的作用。實際上，企業相對競爭地位是企業持續穩定盈利的主要來源。這就要求把戰略思想貫穿于整個業績評價中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統投資指標。

　　（四）戰略管理會計更注重營運資本的控制

　　重視產品開發、市場開發、產品定位等。特別是傳統成本管理的局限性，已為戰略管理會計的優勢———整體優勢目標、企業范圍、長期性、持續性、超前性等的特征所取代。

　　（五）戰略管理會計更注重企業的長久發展

　　它主要服務于企業的長期戰略計劃，結合運用長期經營計劃與年度經營計劃，追求企業持久的競爭優勢，立足長遠目標，不斷擴大市場份額，從長遠利益來分析、評價企業的資本投資。

　　三、戰略管理會計的主要內容

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　　戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標；競爭戰略目標主要研究的是產品和服務在市場競爭上的目標問題；職能戰略目標所要確定的是在實施競爭戰略目標過程中，公司各個職能部門應發揮什么作用，達到什么目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息，運用戰略管理會計進行系統分析，并以此為基礎提出各種可行的戰略目標，供企業管理當局決策時參考。

　　（二）實施戰略成本管理

　　成本管理是傳統管理會計和戰略管理會計共同關注的焦點，它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產與銷售進行全方位監控的過程。傳統管理會計主要考慮企業內部生產過程中各種耗費的控制，而戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。

　　（三）開發人力資本，加強對無形資產的管理

　　人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的一項重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工，以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源投資分析。

　�。ㄋ模╆P注人類社會、自然環境

　　社會責任會計和綠色會計將成為戰略管理會計的重要分支。根據可持續發展思想，企業經營管理應與人類社會、自然逐步緊密相連，企業追求自身價值的最大化與追求環境效益的目標是完全一致的，企業生產對環境的影響將是取得競爭優勢的重要決定因素。

　　四、戰略管理會計的方法

　　由于戰略管理會計是對各種戰略相關信息的綜合收集和全面分析，且其信息來源和信息種類多種多樣，因此對其研究方法也非常豐富。

　　（一）作業成本法

　　20世紀80年代以來，為了適應制造環境的變化，作業成本法應運而生。它是一個以作業為基礎的信息加工系統，著眼于成本發生的原因即成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業，再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。這就克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業成本系統中變成可控。同時，作業成本法大大拓展了成本核算的范圍，改進了成本分攤方法，及時提供了相對準確的成本信息，優化了業績評價標準。

　�。ǘ�）競爭對手分析

　　對原有管理會計理論的思考得出一個重要觀點：即通過管理會計體系反映處于現實競爭狀態和競爭關系中的對方企業的競爭力，從而制定出戰略決策和策略。因此，戰略管理會計提出利潤不僅來自企業內部的效率，而且也來自競爭對手。分析競爭對手首先應明確誰是企業的競爭對手。企業實際的和潛在的競爭對手包括：向目標市場提供相似產品或服務的企業；經營具有相互替代性的同類產品或服務的企業；在市場上試圖改變或影響消費者的消費習慣和消費傾向的企業。在第一類競爭對手之間，由于產品的性能相同，它們之間的競爭主要表現在價格和服務質量上，競爭的核心是營銷手段和成本。第二類和第三類競爭涉及到消費者的消費習慣和消費能力，價格的差異會使消費者在不同的消費市場之間轉移。在明確所要分析的競爭對手之后，還要識別競爭對手的價值鏈，判斷競爭對手是怎樣進行價值活動的。

　　（三）價值鏈分析

　　價值鏈分析是美國學者波特首先提出的。價值鏈其實就是作業鏈的價值表現，作業的推移，同時表現為價值在企業內部的逐步積累與轉移，形成一個企業內部的價值傳遞系統，最后通過產品轉移給企業外部顧客形成顧客價值。只有顧客價值才能形成企業的經濟效益。價值鏈分析的目的就是在生產過程中盡可能地消除“不增加價值的作業”，對可“不增加價值的作業”要盡可能地提高工作效率。通過最大限度地優化價值鏈來促進顧客價值的提高，通過顧客價值的提高來提高企業的整體競爭力。

　�。ㄋ模�戰略性績效評價

　　戰略性績效評價是將績效評價指標與企業所實施的戰略相結合。例如企業要采取低成本戰略，則評價指標側重于內部制造效率、品質改進、市場占有率及交貨的效率；采取產品差別戰略，則應側重新產品成本、新產品收入占全部收入的比率等指標。戰略性績效評價不僅改變了原有管理會計的只重“結果”不重“過程”，而且將業績評價由財務指標系統擴展到了非財務指標系統。非財務性績效評價內容一般包括：質量評價、交貨效率評價、企業應變與創新能力評價、雇員評價、產品市場占有份額評價、機器運轉情況的評價等等。由此可見，戰略性績效評價滲透到了企業的方方面面，能更好地為生產經營和戰略管理提供有效決策信息。

　　在采用戰略管理會計中，除上述方法外，還有戰略成本分析、預警分析法、目標成本法、平衡財務與非財務業績表法等。

　　戰略管理會計是全球經濟一體化發展的要求。隨著我國加入WTO，迅速發展戰略管理會計的要求日益迫切。會計學界和理論界應抓緊戰略管理會計的理論研究和實踐運用，以提高我國企業的競爭能力，獲取并保持持久的競爭優勢，促進我國經濟的迅速發展。

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