財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

　　摘 要：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)做為上市公司財(cái)務(wù)管理體制的控制要素起到的作用是其他控制要素所無法替代的。如何對(duì)上市公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)已經(jīng)成為眾多利益相關(guān)者越來越關(guān)注的問題。

　　關(guān)鍵詞：上市公司；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；財(cái)務(wù)體系

　　上市公司業(yè)績(jī)是投資者，債權(quán)人以及企業(yè)管理層都很注重的，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為上市公司管理體制重要的一環(huán)是也必不可少的。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)做為上市公司財(cái)務(wù)管理體制的控制要素起到的作用是其他控制要素所無法替代的。如何對(duì)上市公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)已經(jīng)成為眾多利益相關(guān)者越來越關(guān)注的問題。

　　1 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立的模式分析

　　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)需要借助于指標(biāo)，按照目標(biāo)一致性要求，結(jié)合戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和可控性等的需要，目前來看對(duì)管理者的管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有三種模式：

　　1.1 以財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體的模式

　　這種將財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)作為管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方法體系，就上市公司而言，比較適合于分權(quán)狀況下資本運(yùn)作型的控股母公司對(duì)其投資子公司的評(píng)價(jià)，它注重于結(jié)果而不注重于過程，將分權(quán)作為對(duì)管理者委托財(cái)產(chǎn)責(zé)任的基礎(chǔ)，而且資本運(yùn)作型控股母公司，在很大程度上并不注重對(duì)子公司的長(zhǎng)期擁有，它視投資機(jī)會(huì)與資本市場(chǎng)運(yùn)作效率，在資產(chǎn)價(jià)值被市場(chǎng)高估的情況下將子公司出售，可以取得很高的投資收益。

　　1.2 以非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體的模式

　　將非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)作為管理業(yè)績(jī)考核的主要方面，主要是因?yàn)樨?cái)務(wù)業(yè)績(jī)一方面體現(xiàn)公司成長(zhǎng)與戰(zhàn)略性，另一方面是基于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)只是事后的考核從而無法在事中或事前防范經(jīng)營不善風(fēng)險(xiǎn)等不足。從公司成長(zhǎng)性看，公司的可持續(xù)發(fā)展不僅僅體現(xiàn)在短期的盈利，更應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)營獲得收益的穩(wěn)定與長(zhǎng)期增長(zhǎng)，因此公司必須注重市場(chǎng)的開拓、內(nèi)部管理的有序和學(xué)習(xí)、激勵(lì)員工的積極性等。從單純財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的不足看，由于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是事后結(jié)果，等到事后評(píng)價(jià)結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題已經(jīng)無助于問題的解決了，因此從公司經(jīng)營角度必須加強(qiáng)對(duì)事中過程的考核與評(píng)價(jià)，從而建立起事中過程評(píng)價(jià)機(jī)制，事中過程評(píng)價(jià)機(jī)制的落腳點(diǎn)不在與財(cái)務(wù)上，而在于經(jīng)營與作業(yè)上，因此加強(qiáng)作業(yè)管理，從作業(yè)過程來看待管理過程，從而來評(píng)價(jià)管理者的管理業(yè)績(jī)是強(qiáng)化非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要理由。單純地以非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)來評(píng)價(jià)管理者的績(jī)效是很少的，它很少以獨(dú)立的方式存在，除非存在于企業(yè)中層對(duì)更低的一線管理者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

　　1.3 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)相結(jié)合的模式

　　既一方面強(qiáng)調(diào)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，但同時(shí)也 注重對(duì)非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)體系適應(yīng)了現(xiàn)代市場(chǎng)發(fā)展的需要，更適應(yīng)了股東或高層管理者對(duì)中底層管理者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的需要，因而成為現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主流，它以西方管理會(huì)計(jì)中平衡計(jì)分卡最為突出，它適應(yīng)母子公司框架下母公司對(duì)子公司經(jīng)營者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，也適用于子公司對(duì)其下屬管理者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，同樣還適用于總公司對(duì)分公司或分部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

　　2 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立

　　由于不同的評(píng)價(jià)角度及其適用范圍不同，從而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)體系也不盡相同�？偟膩碚f，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)可以分為以財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)為主和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)為主的兩類業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

　　2.1 以財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)橹饕�評(píng)價(jià)依據(jù)的指標(biāo)體系

　　它主要包括財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)所涉及的三個(gè)方面，盈利性目標(biāo)、營運(yùn)性指標(biāo)與償債能力指標(biāo)。

　�。�1） 對(duì)于盈利性指標(biāo)，由于盈利能力的判斷有不同的角度，從而有不同的分析結(jié)果，一般認(rèn)為，盈利能力的判斷有不同的評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，它們分別是利潤基礎(chǔ)、現(xiàn)金基礎(chǔ)和市價(jià)基礎(chǔ)。而以利潤為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)指標(biāo)又可具體分為會(huì)計(jì)利潤基礎(chǔ)（如稅后利潤、EPS、EBIT 等）和經(jīng)濟(jì)利潤基礎(chǔ)（如經(jīng)濟(jì)增加值、調(diào)整后的經(jīng)濟(jì)增加值等）兩個(gè)方面。以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的指標(biāo)主要有經(jīng)營現(xiàn)金凈流量、自由現(xiàn)金流量等一系列指標(biāo)。以市價(jià)為基礎(chǔ)的盈利性指標(biāo)主要有股票市價(jià)指標(biāo)等。

　�。�2）對(duì)于營運(yùn)指標(biāo)，它以現(xiàn)在資產(chǎn)的營運(yùn)能力來評(píng)價(jià)其經(jīng)營業(yè)績(jī)，主要涉及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)體系，這些指標(biāo)的目的在于分析管理者在既定的資產(chǎn)規(guī)模下，如何利用管理技巧來發(fā)揮其營運(yùn)效能，從而使得在不較少贏利性的情況下較少資產(chǎn)占用量，發(fā)揮單位資產(chǎn)創(chuàng)造更大價(jià)值的潛能。

　　（3）償債能力指標(biāo)，它是立足于公司經(jīng)營的安全性與風(fēng)險(xiǎn)性來考慮資產(chǎn)營運(yùn)能力與盈利能力，企業(yè)的經(jīng)營只有在安全的基礎(chǔ)上才能求發(fā)展、求盈利性，沒有安全性的盈利是不可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的，從而是不具戰(zhàn)略性的短期行為。

　　2.2 以非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)樵u(píng)價(jià)依據(jù)的指標(biāo)體系

　　非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)主要關(guān)注戰(zhàn)略與成長(zhǎng)性，而對(duì)公司的戰(zhàn)略性與成長(zhǎng)性產(chǎn)生重大的因素主要在三個(gè)方面，即顧客、內(nèi)部程序、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)。

　�。� 1 ） 顧客角度，它主要是從顧客滿意率、顧客忠誠度、顧客贏利分析等方面對(duì)企業(yè)的現(xiàn)在及未來潛在發(fā)展能力進(jìn)行考核。從顧客角度考核管理者業(yè)績(jī)是非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核中最為重要的，因?yàn)槭袌?chǎng)是無情的，而市場(chǎng)是由顧客來造就的，離開顧客就等于離開市場(chǎng)，也就等于不求發(fā)展。顧客角度的考核由上層評(píng)價(jià)主體來組織，而評(píng)價(jià)的資料來自于顧客，顧客作為介于評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)主體的第三者，具有獨(dú)立性，從而最為公正、公開的。

　�。�2） 內(nèi)部程序角度，它是從內(nèi)部程序及其創(chuàng)新、經(jīng)營管理及售后服務(wù)等角度對(duì)公司的程序化管理的評(píng)價(jià)。

　�。�3） 學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)角度，它主要致力于從員工的參與度、員工忠誠度和滿意度等對(duì)企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的影響，來評(píng)價(jià)企業(yè)的成長(zhǎng)性，這一角度的評(píng)價(jià)是基于這樣一個(gè)事實(shí)，即未來的組織是一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，管理者不再是一個(gè)發(fā)號(hào)施令的主體，而是強(qiáng)化與員工合作、溝通的主體，管理者的角色不再是自上而下式的布道者，而是了解員工所思并創(chuàng)造環(huán)境激發(fā)員工積極性的鼓動(dòng)者。因此，這就是管理的民主化與人本主義，它代表未來企業(yè)組織發(fā)展的潮流。非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)有些是外部化的，有些是內(nèi)部化的；有些是定量的，有些是定性的；有些是作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)式的，有些則是全方位的籠統(tǒng)式要求。因此，與其稱之為指標(biāo)體系，不如稱之為評(píng)價(jià)應(yīng)考慮的因素。

　　3 選擇財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法應(yīng)主意的幾個(gè)問題

　　3.1 要主意短期利益與長(zhǎng)期發(fā)展的問題

　　短期利益化下必然導(dǎo)致利潤指標(biāo)過分地重視和維持短期財(cái)務(wù)結(jié)果，極易助長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營者急功近利的思想和短期投機(jī)的行為，使得企業(yè)不愿進(jìn)行可能會(huì)降低當(dāng)前盈利目標(biāo)的資本投資去追求長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，以致于企業(yè)在短期業(yè)績(jī)方面投資過多，而在長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造方面投資過少。 長(zhǎng)期發(fā)展的股東財(cái)富最大化目標(biāo)下的股票價(jià)格指標(biāo)在一定程度上能夠克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為，因?yàn)椴粌H現(xiàn)在的利潤會(huì)影響股票價(jià)格，預(yù)期未來的利潤也會(huì)對(duì)股票價(jià)格產(chǎn)生重要的影響。

　　3.2 要找出具有重大影響的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

　　影響企業(yè)經(jīng)營成果的因素有很多，如經(jīng)營決策、市場(chǎng)條件、政府監(jiān)管、自然資源條件等等，但關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的衡量領(lǐng)域主要包括企業(yè)的經(jīng)營決策與執(zhí)行部分。其中，效益類指標(biāo)以投資資本回報(bào)率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為核心，但根據(jù)職位影響力及業(yè)務(wù)性質(zhì)作出選擇；營運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)各責(zé)任中心的核心任務(wù)而定，如考慮與發(fā)展戰(zhàn)略相一致、或突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動(dòng)因素、或由投資資本回報(bào)率樹推演而出，分為銷售收入類、成本費(fèi)用類和投資控制類（固定資產(chǎn)、營運(yùn)資本）等等。

　　3.3 對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用問題

　　非財(cái)務(wù)指標(biāo)和利潤的相關(guān)性小。非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的使用很難與利潤和成本不容易測(cè)量，這就使得這兩個(gè)重要的數(shù)值很難相掛鉤。另外，從管理者方面來看，運(yùn)用這些指標(biāo)很難在短期內(nèi)有明顯的成果，因此影響了管理者的積極性。各部門之間不容易協(xié)調(diào)。由于非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)所運(yùn)用的各個(gè)指標(biāo)之間缺乏一個(gè)好的協(xié)調(diào)機(jī)制，所以在實(shí)際的運(yùn)用中，對(duì)于各個(gè)指標(biāo)之間的不協(xié)調(diào)甚至相互矛盾很難取得平衡。在某種程度上，非財(cái)務(wù)系統(tǒng)評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)于指標(biāo)的評(píng)價(jià)缺乏一個(gè)整體的可靠性。如對(duì)于客戶滿意度等指標(biāo)的調(diào)查只能局限于部分的人群而無法涉及全部，這種統(tǒng)計(jì)的可靠性相對(duì)較差，從而削弱的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的正確性以及對(duì)未來的預(yù)測(cè)。如果過份的注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)有可能由于財(cái)務(wù)指標(biāo)缺乏彈性而導(dǎo)致財(cái)務(wù)失敗。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1]@荊新，王化成，劉俊彥。財(cái)務(wù)管理學(xué)[M]。北京：中國人民大學(xué)出版社，1998。

　　[2]@陳麗京，崔小鶯。不同財(cái)務(wù)管理目標(biāo)下業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)選擇及其關(guān)系處理[J]�，F(xiàn)代財(cái)經(jīng)，20xx，（8）。