招聘是否有效主要體現在以下四方面：
一看是否能及時招到所需人員以滿足企業需要;二看是否能以最少的投入招到合適人才;三看所錄用人員是否真與預想的一致、適合公司和崗位的要求;四看“危險期”，一般指進公司后的六個月內的離職率。
那么如何才能在HR的改善下，實現招聘效益最大化呢?筆者認為可以從以下幾方面入手：
1、界定清晰可行的“選人標準”
標準要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不是越優秀越好，只有合適的才是最好的。一方面要知道企業需要什么樣的人?是“軟”素質，這由企業文化決定。即選人是德才兼備、以德為先還是以才為先?是強調個性突出還是團隊合作?是開拓型還是穩健型?等等，這側重于考察應聘者的興趣、態度、個性等。
而另一方面則是崗位需要什么樣的人?是“硬”條件，通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重于考察應聘者的能力、素質等。只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。否則稀里糊涂，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業所需要的人，更嚴重的是經過“層層篩選”出來的優秀的人選在試用一段時間后發現竟然并不適合本企業，從而造成企業財力和精力的極大浪費。
2、樹立“雙向選擇”的現代人才流動觀念
時常聽招聘企業抱怨人才市場虛假簡歷、假文憑滿天飛，但反過來看看招聘企業，是否也在發布虛假信息?這是不容置疑的事實。一些企業為了樹立企業形象，吸引應聘者，常會故意美化、夸大企業，對企業存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業的宣傳而對企業滿懷期望。這樣的人一旦進入企業，發現企業實際上并沒有原先設想的那樣好，就會產生失落、上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。
因此，企業在招聘時應把發展前景、發展現狀、存在的問題等(涉及企業商業秘密的當然要保密)實事求是地向應聘者做客觀的介紹，以職業顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業工作的利弊及發展機會、實際工作中可能遇到的種種困難，供應聘者權衡。只有這樣，才能招到對本企業感興趣的人，同時把應聘者因前后反差大而離職的比例降到最低程度。
3、研究并制定招聘策略
企業選人是講求“實用性”還是為后期發展儲備人才?不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對社會上有工作經驗的人開展，要求應聘者有工作經驗、上崗后經過短期的工作熟悉即能勝任工作;后者可以針對高校應屆畢業生開展，著眼于應聘者的發展潛力，看經過幾年的培養，是否可以在將來用人的時候發揮作用。
在現實工作中，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員為了滿足用人部門的要求、為了完成招聘任務而招人，常使招聘質量不高，看起來是招到了人，但招進來后卻發現根本不適合企業，然后再重新招聘，使招聘陷入“招人—辭人—招人”的惡性循環中，招聘部門永遠在救火而又永遠撲不了火。
為了扭轉這個被動局面，招聘部門應該主動地參與企業和部門的人力資源規劃、深入一線了解人員流動去向，隨時掌握企業在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時為企業輸送所需人才。
4、推動用人部門參與招聘過程
在傳統觀念中，招聘是人事部門的事，用人部門只管提出用人需求。實際上，只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關系到部門的工作成效，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念、培訓招聘技巧，推動其主動參與招聘全過程——人力資源規劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。寶潔前任首席執行官說“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO，下至部門主管所有人的工作。
5、拓寬招聘渠道
根據企業所在行業、所招聘崗位特點、目標應聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高級管理人才可內部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會、軟件開發人員適宜網絡招聘、操作工人適合在勞動力市場招聘等，提高招聘的針對性。同時，還可以采用內部員工推薦的形式(當然對內部員工推薦人員的錄用與否，最終要通過公平競爭、由用人部門和招聘部門決定)，減少招聘的盲目性。實踐表明，“應聘者——參加面試者——錄用”之間，有效比例約為10%至30%，只有廣開門路，才不至于使招聘部門無米下鍋。
6、建立必要的人才信息儲備
招聘實踐中，常會發現一些條件不錯且適合企業需要的人才，因為崗位編制、企業階段發展計劃等因素限制無法現時錄用，但確定在將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門，就應將這類人才的信息納入企業的人才庫，不定期地與之保持聯系，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。
筆者認為作為承擔著“選人”職能的招聘部門，在埋頭于招聘的同時，也要日省三身，抬頭看看別人是怎么做的，借鑒國內外企業的成功經驗，吸收精華為我所用，探索出適合本企業的有效的招聘方法，提高招聘的效用。