摩托羅拉在制定“論功定酬”的薪金原則時，確定了一個公正的評估體系。按照這個評估體系，摩托羅拉對員工進行了公平、公開、公正的績效考核。對于直接從事生產的員工，直屬主管每月統計其產量、質量、效率與出勤情況并進行打分。根據最終的打分情況，公司就可以確定加薪與否和加薪幅度。對于非生產性員工，則根據他們完成半年工作計劃的程度來確定績效分。這種績效評核制度調動了員工的積極性，也體現了報酬分配的公平競爭原則。在摩托羅拉，員工可以通過不斷提高業績水平而獲得加薪機會。
摩托羅拉雖然將員工的薪水與職位掛鉤，但更看重工作業績。公司還從國外招聘一些具備特殊才能的人，并將其薪水跟國際市場掛鉤。
2000年之前，摩托羅拉的薪水由基本工資與年終獎金組成。在實踐中，摩托羅拉認識到固定工資也有利有弊。2000年，摩托羅拉的工資結構有所變化。主要變化是增加了一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發放。如果某地員工對薪酬制度不滿，可以直接向人力資源部提出來。人力資源部會立即進行市場調查，并在必要的情況下進行相應調整。
在摩托羅拉，新員工的學歷差別會在工資中明顯表現出來。但工作一段時間后，本科生的工資完全有可能比研究生高。對于那些具備非凡創造力的人才，摩托羅拉往往會破格調級。
格力公司的工資制度與眾不同，但同樣體現了論功定酬的原則。在格力公司，一線工人收入高于普通白領。這還不算，每年還要請全廠的工人與職員外出旅游。格力公司認為，藍領工人是質量控制的關鍵人物�；谶@種認識，格力公司特別注重增強藍領工人的榮譽感。每年來到格力的大學生必須在車間裝配線上工作三個月干活，這就使得他們對藍領工人的實際工作狀況有一個切身的體會。
聯想提倡“以業績為導向”，這其實也是注重業績的一種薪酬制度。聯想公司不重學歷重能力，不重資歷重業績。聯想的組織結構分為四個層次：公司層;部門層;經理層;員工層。聯想大的事業部有300多員工，其薪酬制度就是按照個人對企業的貢獻來決定。經理所承擔的責、權、利與普通員工相比有極大差異，收入高些也是理所當然的。
聯想的干部比例比較適中：在1萬多公司員工中，中級以上管理人員有200多人。單純就規模而言，聯想的每一個事業部都相當于一個中型IT企業。從薪酬結構上看，經理層跟員工層的固定工資的差異并不巨大。聯想員工的收入是這樣分配的：固定工資;績效浮動;年底分紅;骨干員工擁有的股票期權。經理層的收入高于普通員工，而員工的收入是跟效績直接掛鉤的。在聯想，技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。
聯想未來的能力評價體系必須具備這樣一個特點：可使各級管理層知道每個員工的能力如何、其社會競爭力處于什么水平、是否達到人崗匹配、怎樣將最合適的人放在最合適的位置。這項工作可以達到三個目的：公司清楚員工的能力水平;主管清楚手下人員的能力水平;員工清楚自己的能力水平。這就真正做到人盡其用，避免人才浪費。
為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制。如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力。中層管理人員如果在考核時排在最后，就會成為不合格員工。
論功定酬不僅是多勞多得分配原則的一種具體表現，而且充分揭示了人性的本質。對于以效益為目標的企業來說，這是一個十分有效的激勵方法。
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