對于薪酬管理的定位問題，主要有"唯薪論"和"薪酬無效論"兩種理論。“唯薪論”者，認為只要高薪，就能招聘到一流的員工，員工也因為高薪而不會輕易離職，加薪是他們對付人事問題的殺手锏;“薪酬無效論”者則認為，薪酬在吸引、保留、激勵人才方面不重要，只要有良好的工作環境、企業文化、個人發展機會，薪酬比其他企業低也沒有關系。雖然這是兩種極端的理論，但兩者又都有可取之處。由于缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年來中小企業員工流失現象嚴重，員工(特別是中小企業的大學生員工)流動率高，成為困擾中小企業管理人員的一大問題。據統計，長春某高校畢業分配到中小企業中第一年的流失率為50%，第二年為80%;吉林某高校近5年畢業生分配到杭州市中小企業的大學生流失率也高達77.6%;吉林某企業招聘的大學生中，不到一年就流失的占73%。員工流失的一個重要的原因，就是中小企業缺乏良好的人力資源管理體系，薪酬管理不具備吸引力，在一定程度上打擊了員工的積極性，從而產生了“離心力”。
其實相當一部分中小企業的老總、管理人員都在一定程度上意識到薪酬管理對于中小企業發展的重要性，對薪酬管理的重要性認識程度不夠，對于薪酬管理的定位缺乏正確的認識。
“冰凍三尺，非一日之寒”，薪酬病癥是企業日積月累形成的，牽涉到各個方面的利益，知易行難。許多公司，薪酬成為人力資源發展的瓶頸，嚴重制約了公司的進一步發展�？上驳氖�，越來越多的企業已經意識到這個問題，并試圖改革。
第三章、解決中小企業薪酬管理面臨問題的方法
3、1導入動態、競爭性的戰略導向
薪酬上的戰略導向，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬制度成為實現企業發展戰略的重要杠桿。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區別的薪酬政策，以更好的實現企業的發展戰略。例如，有些企業將新品開發部門定位為其發展戰略瓶頸部門，并特別為該部門高素質人力資源吸納、滯留、潛質提升設置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區。
確定公司薪酬的外部競爭力。薪酬的外部競爭力問題實際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財務承受力之間取得合理地平衡。因為薪酬的外部競爭力與公司財務承受能力之間是互相制約的，片面地強調任何一個因素都不是好的解決方案：單一強調競爭力，忽視財務的承受能力將會使得企業的成本增加，甚至導致你公司在經營上陷入困境;而單一強調財務承受力，忽視外部的競爭力將會使得你公司的薪酬失去競爭優勢，長期以往會不利于公司人才梯隊的建設。
在薪酬戰略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個問題的。薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領先政策，薪資的競爭力定位比較高，領先于市場水平;二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平;三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。這種表述只是理念上的，實際在薪酬管理系統設計中，國外的一些人力資源咨詢公司以自身數據庫為依托提出市場分位值的概念，例如將企業薪資定位于市場的25P(分位)，實際上就是在其數據庫中(假設是100家企業)中排名在倒數的第25名。事實上企業到底定位何種分位值，還是需要設計人員主要從企業的財務承受力與市場競爭力兩個因素進行綜合平衡。
確定薪酬文化是否會造成薪酬變革的風險。對于中國企業而言，薪酬文化的問題顯得尤為重要。很多企業因為薪酬文化引導不佳而導致薪酬變革最終失敗的案例，這些失敗的案例告訴我們一個真理：薪酬的變革同時也是文化的變革。企業的分配制度會牽扯每一個人的神經，當人們對一種即使是"不合理"的分配制度習慣后，人們就認為它是“合理”了。
確定公司的薪酬模式。所謂的薪酬模式實際上就是公司薪酬分配的價值基礎是什么?是以職位為基準?還是以能力為基準?還是以資歷?關于薪酬模式的討論各種薪酬管理書籍的解釋可以說是五花八門，有人把它分為五種模式即職位薪酬、能力薪酬、市場薪酬、資歷(年功)薪酬、績效薪酬等五種類別的模式。因此作為企業的薪酬設計人員重點要明確的是你的公司到底采取職位薪酬還是能力薪酬作為基準模式?而所謂的績效、市場薪酬并不是游離于該兩大基本薪酬模式之外的，因為在現實的操作中，無論采取何種薪酬模式你都可以考慮績效與市場競爭的因素。
3、2完善績效評估體系
績效評估考核的結果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性�？冃гu估體系的構建，包括工作細則和工作表現標準體系兩個部分。標準的工作細則為表現標準評估提供依據，而表現標準評估又能進一步完善工作細則。
工作細則描述一份工作的內容、方法以及要求，它讓員工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度(多少、多好、多快)，所以其詳細性、準確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對較高。一旦員工知道了要做什么、怎么去做，他們就知道自己表現的好壞，就可以專注提高自身的技術。知識技術水平得到了提高，再加上有了要實現的目標，都將激發員工獨立、出色的工作，而出色的工作就意味著更高的生產力、更好對顧客服務、更大的銷售額、更高的利潤，從而形成良性循環。
工作表現標準評估體系的建立包括評定標準和評定組織兩部分。評定標準必須盡量使用科學、可以度量的或可以觀察到的標準，以使評定客觀。一般都使用評定表格來為員工的表現進行打分，因此評定表格的設計必須客觀、準確，不易產生歧義，并能有效減弱主觀性。評定表格可以將工作細則為基礎，將員工表現界定出三種層次：樂觀的層次、現實的層次和最基本限度的層次，分別對應于優秀、良好和合格三個等級。這一評定可作為員工加薪的憑據，如表現優秀的加6%，良好的加4%，為“獎勵型加薪”提供依據。評定組織的建立是確�？陀^、公平的前提，多人交叉評定的方式可以有效地減弱主觀性，減小偏差。
建立公開民主的多重評估體制。在員工績效評估方面，應建立多重評估體制，這便要求對員工的評估不僅包括公務員的自我評估、同事的評估、上級評估、顧客的評估，還應當包括相關專業的專家評估。應當看到，績效評估是專業性很強、技術含量很高的研究活動，有必要成立包括各方面專家的績效評估機構。另外，為了消除績效評估過程中的封閉性和神秘性，有必要令員工介入，從而形成“魚缸效應”，使企業和企業工作人員的活動就像魚缸中的金魚一樣無時無刻不在受到大眾的審視和評判。
3、3建立“以人為本”薪酬體系
領導工作的效果主要取決于下屬的活動，但每一個下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領導者必須對下屬進行認真分析、找出差異，從而實施不同的領導方式，才能取得最佳的領導效果。對薪酬系統的設計也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。對低工資人群，獎金的作用十分重要;對收入較高的人群特別是知識分子和管理干部，則晉升職務、尊重人格、授予職稱、鼓勵創新及工作的自由度等就顯得更為重要;對從事笨重、危險。環境惡劣的體力勞動職工，勞動保護，勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。
例如：員工實行“三工并存，動態轉換”--即優秀工人、合格工人、試用工人，凡新進廠工人均有一定試用期，期滿合格的轉為合格工人，反之優秀工人可能因工作失誤轉為合格工人或試用工人。針對優秀中層管理人員，海爾實行的以定期考核結果為依據是四級動態考核，對科技人員的底薪設計是“給你一條船，進退浮沉靠自己”，按新產品在市場上獲得的經濟效益的提成獲得薪酬。
因此，要想使薪酬制度發揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。如果領導者想使對下屬激勵水平達到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應，真正體現以人為本的思想。
第四章薪酬管理未來發展趨勢
管理是人類實踐的操作過程，凡是人群協同勞動的地方，均需要管理。當代管理覆蓋人類生活的一切領域，進入21世紀，管理趨勢將發生根本性的變化，在新世紀出現的新型管理方式主要有以下幾個類型。
薪酬制度對于企業來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才，使用不當則可能給企業帶來生存的危機。建立全新的、科學的系統的薪酬管理系統，對于企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義。改革和完善薪酬制度，也是當前企業面臨的一項緊迫任務。與傳統薪酬管理相比較，現代薪酬管理有以下發展趨勢。
一、全面薪酬制度
薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。在全面薪酬戰略下，不同的薪酬構成要素所扮演的角色和發揮的作用也出現了變化。
二、薪酬與績效掛鉤
單純的高薪并不能起到激勵作用，這是薪酬設計反復強調的觀點，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的薪酬制度己經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系�？冃匠甑暮诵木褪菃T工薪酬水平隨著個人、團隊或組織績效的變化而變化。職位薪酬、技能薪酬關注的是向員工的職位公平、能力、技能付酬，增加企業人力資源存量;績效薪酬則提供了動力機制，目的在于促進人力資源由存量向流量轉變，使員工的能力、技能切實轉化為對企業有價值的產出。
三、寬帶型薪酬結構
工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉，這就是寬帶的薪酬結構。它可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，給予了績效優秀者比較大的薪酬上升空間。寬帶薪酬的定義多種多樣，但本質基本相同，即將原來報酬各不相同的多個職位進行大致歸類，每類的報酬相同。它簡化了管理程序，同時建立一種集體凝聚力。這樣，通過將復雜的傳統工資等級簡化為有限的幾個層次，寬帶薪酬改變了薪酬的基本思想。它使員工們傳達一個信息，就是個人發展比升職更為重要，隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機會因為自己出色的工作而獲得較高的薪酬。
結束語
總之，進入了21世紀，進入了全新的知識經濟時代，世界經濟全球化，需要我們的企業要與世界經濟接軌，那么就需要我們以全新的經營理念。而且，薪酬永遠是最變化莫測又最令人神經過敏的東西。正因如此，在中國大地上經營的企業，不論是民營、國企，還是外資企業，沒有哪家的薪酬體系是完美無缺的。在變化加速的時代，不同所有制的企業，圍繞薪酬發生的故事每天都在上演，而且層出不窮。薪酬管理也不例外，中小企業只有不斷創新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰。