全面薪酬模式由薪酬、福利、工作與生活、績效與認可、職業發展機會五大要素構成，每個要素都具有自身的項目、實踐、元素以及維度，共同構成并定義組織吸引、激勵和保留員工的戰略。
世界步入知識經濟時代，知識在企業價值創造中發揮主導作用，員工成為知識生產力的載體。企業管理者越來越認識到，吸引、保留和激勵員工是企業獲取競爭優勢的關鍵因素。沒有一個好的薪酬體系，企業就不能獲取人力資源方面的競爭優勢。因此，在知識經濟時代，薪酬作為激勵的關鍵要素，具備了前所未有的功能與特征。全面薪酬戰略應運而生。
隨環境而動
當代西方企業的薪酬管理變革，是以20世紀70年代末80年代初歐美的“新薪酬”運動為開端，而后經歷90年代的激勵薪酬管理，20世紀末的戰略薪酬管理，直至21世紀初的全面薪酬管理。企業管理者由此可以意識到，薪酬管理必須隨企業內外環境的演化而變革，否則會喪失人力資源方面的競爭優勢。
“新薪酬” 是對傳統薪酬的變革。傳統薪酬以崗位等級結構和職位價值為依據，基本假設是由于崗位間價值不同，在不同崗位上的員工的貢獻和報酬也不同。企業薪酬結構是由不同價值的崗位等級和職位等級組成，也即職位等級工資制。這一薪酬結構與科層制或官僚制企業組織相適應，也與相對穩定的外部環境、細化的工作分工、直線的管理模式等相匹配。
傳統薪酬在內外環境動態化情況下，暴露出致命缺陷：缺乏彈性和反應遲鈍。與傳統勞動分工相配合，崗位間的固定工資差異，決定了員工按照崗位職責而工作和相應獲得報酬，報酬與員工能力、績效及市場變化的關系脫節。例如，工作描述是崗位工資制的基礎，為任職者明確指出應當做什么，同時也隱含地表明，哪些職責不必履行，或干得好與不好都與報酬無關。強化自上而下的決策和信息傳遞機制，固化員工的地位差別。一旦這種管理被制度化，具有很強的路徑依賴，轉換成本很高。最后激勵的可能不是組織所需的行為和績效，而是鼓勵員工向傳統職位階梯努力。
傳統崗位薪酬制的弊端，喚起企業管理者的思考：員工的報酬支付應以什么為依據?薪酬可以激勵和約束員工哪些行為?當時有兩個選擇：一是構建可變薪酬體系;另一個是淡化精細的等級工資制。前者降低基本薪酬在付薪中的權重;后者則是推行“寬帶化薪酬”。
可變薪酬的目的，是將員工報酬由單一地建立在崗位和職位價值基礎上，轉向針對不同的員工群體或員工特征。企業可以依據職位價值、員工技能、資歷、業績或市場工資變動付薪。所謂薪酬支付的“4Pay” (Pay for Position， Pay for Person， Pay for Performance and Pay for Price) 原則，就是對這一薪酬模式的經典概括。
寬帶薪酬是上世紀80年代末興起的薪酬等級結構，主要特征是將企業工資等級數量減少、等級幅度加寬和上下等級邊界模糊或者交叉。目前對其尚有諸多爭議，但工資等級扁平化和員工激勵彈性化被認為是其本質特征。其主要功能優勢為：彌補職位描述的缺陷，鼓勵員工超越崗位要求的績效;適應新團隊、項目組等管理需要，鼓勵員工技能擴展與橫向流動;將晉升激勵與報酬激勵有機結合，解決在組織扁平化基礎上兩者的激勵互補;促進薪酬賦權，擴大一線經理的管理職責等。
這些薪酬模式，盡管有所轉變，但還是以物質薪酬為主，側重點仍是貨幣性或物質性激勵。全面薪酬概念，就是企業管理者和研究者對物質激勵的局限性進行全面反思后提出的。
全面薪酬的五大要素
全面薪酬 (Total Compensation) 是20世紀80年代末提出的新管理范疇。自20世紀90年代中期開始，世界薪酬協會WAW (World at Work) 開始致力于倡導和推進這一模式。WAW主要職能之一，是研究組織如何通過恰當方式更有效地吸引、激勵和保留員工。
WAW于2000年在吸納眾多企業實踐經驗基礎上，由專業人士設計一個企業全面薪酬模式。而后，經過眾多企業認同與實踐，WAW又推出更加完整的企業整體薪酬回報模式(見圖1)。
該模式由薪酬、福利、工作與生活、績效與認可、職業發展機會五大要素構成。每個要素都具有自身的項目、實踐、元素以及維度，共同構成并定義組織吸引、激勵和保留員工的戰略：
薪酬是指雇主為雇員所提供的服務而支付的報酬，包括四個部分：第一，固定工資，也稱基本工資，指無差異、無歧視性的報酬，即不針對績效和成果而變化，通常由組織薪酬理念和組織結構來決定。第二，浮動薪酬，也稱風險報酬，直接隨績效和成果水平的變化而變化，一般是在績效考核之后一次性確定和支付。第三，短期薪酬激勵，是可變薪酬的形式之一。設計重點在于獎勵不超過一年或以下期間的員工績效表現。第四，長期薪酬激勵，也是可變薪酬的形式之一。旨在集中對一個較長時間(超過一年)員工績效表現的獎勵。典型形式包括股票期權、限制性股票、業績股票、績效單元和現金等。
福利是指企業補充員工現金報酬的項目或支付計劃。其旨在保護員工及其家庭抵御財務風險，可分三個類別：第一，社會保險，包括失業保險、社會保障、工傷保險等。第二，團體保險，包括醫療、牙科、視覺、處方藥、心理健康、人壽、殘疾、退休、儲蓄等方面的保險。第三，為不工作時期支付的薪酬 (Pay for Time not Worked) ，以保障員工在沒有參與工作時間的收入流，包括工作中(休息、休整時間、統一變更時間等)和工作外(休假、公司假期、私人時間等)的收入保障。
工作與生活是指組織通過政策引導、具體方案實施等手段，幫助員工實現工作和家庭雙贏的一項員工管理活動。組織支持員工高效的工作與生活的活動內容包括七項，涉及工作場所的靈活性、有償和無償休假、健康和福祉、家屬關懷、財政支持、社區參與、參與管理、文化變革干預等。
績效與認可。績效是評價一個組織成功的關鍵部分。績效管理涉及到為實現企業目標而對組織、團隊和個人努力進行的整合。包括三方面：第一，績效計劃，即在個人、團隊和組織績效目標期望之間實現連接的建立過程。在過程中需采取審慎態度，以確保在所有層級上目標的一致。第二，績效表現，即員工展示其技能或能力的方式。第三，績效反饋，即對于員工績效與期望、績效標準以及目標相比之間的差距進行有效溝通�？冃Х答伩梢约顔T工提高績效。
認可是指對于員工的行動、努力、行為或表現給予承認或特別關注。它有助于支持企業戰略實施，以及提高和持續促進員工的績效改善。對員工認可的獎勵可以是現金或非現金形式(例如，口頭承認、獎杯、證書、牌匾、晚餐、門票等)。
職業發展機會。發展是指組織推進人才開發的策略。它通過設置一系列旨在提高員工應用技能和能力的學習和經歷，實現其績效水平的提高。職業機會是指員工促進自己整體職業生涯目標的計劃，包括了在組織中的晉升。職業發展機會包括：第一，學習機會：學費援助、企業大學、新技術培訓、研討會、網絡教育、在職學習、崗位輪訓、脫產學習等。第二，輔導/管理：領導力培訓、訪問專家/信息網、參與自己專業領域的活動、組織內部或外部專家正式或非正式指導等。第三，晉升機會：在整個職業生涯周期中提供明確且認可的“開放或封閉式上升通道”。
五個元素形成企業特有的薪酬“工具箱”。企業管理者可以從中進行選擇，以提供并調整自身的薪酬管理理念，形成依靠組織和員工共同創造價值的具有競爭力的整體薪酬戰略，促進高滿意度、高參與度和高生產率的員工隊伍的建設。元素之間不是相互排斥的，而是具有多功能性和適合多種組織的管理需要。例如，績效管理可以是一種薪酬驅動性活動，也可以分散于直線型組織內，成為正式的或非正式的管理工具。同樣，認可也可以作為薪酬、福利和工作與生活的元素。
朝著員工認同的方向努力