企業管理中常常遇到的薪酬激勵困惑
有一次和A集團分管人力資源的陳總溝通該公司薪酬激勵體系提升項目時，陳總簡要的點出了目前薪酬激勵的幾個困惑：激勵什么人？什么時候激勵？激勵多少？為什么激勵？陳總的一連串的問題點出了目前很多企業薪酬激勵管理中普遍存在的困惑。
陳總告訴我們A集團從國有企業改制后已經發展了15年，前幾年行業發展和市場行情好的時候，薪酬激勵的問題是被掩蓋的。當市場競爭越來越激烈，人才吸引和保留越來越重要的時候，薪酬激勵的效率和效能的問題成為人才管理的首要問題，也是因為薪酬問題在公司內引發出很多矛盾，成為最近人力資源管理的主要困惑。
困惑一：新老員工激勵的困惑
老員工延續以前國有企業薪酬管理辦法，盡管每年都有提升，但仍然無法實現與市場水平完全接軌。然而，新員工大部分通過招聘和獵頭渠道進入公司，新員工薪酬與市場水平相近，這就造成了新老員工薪酬之間的不平衡。老員工認為，不管在歷史貢獻、文化融合、組織協作方面都比新員工要好，為什么辛苦這么多年卻不如外部新進的員工。
困惑二：缺乏崗位價值評估和市場比對的困惑
目前在公司每個部門都說自己重要，為了平衡各方關系，目前公司不管什么職能（生產、研發、市場、財務、行政等）部門經理的工資一律統一。一方面，這種看似公平的做法，各部門仍有很多抱怨。另一方面，當我們在市場上招聘一些優秀人才時發現公司目前這樣的情況無法吸引市場人才。
困惑三：不同編制體系的困惑
由于從國有企業改制，公司在同一崗位上仍存在正式編制（A類員工）和非正式編制（B類員工）。在同一崗位上，這兩類員工的工作職責、工作負荷和工作產出幾乎相同時，B類員工只能拿到A類員工的70％。實際上，公司一些B類員工的敬業程度和績效水平要比同崗位A類員工好，這樣的薪酬激勵讓B類員工在公司看不到期望，一般B類員工在公司工作3－5年后就會被競爭對手挖腳。
困惑四：不同地區、不同項目激勵差異的困惑
由于公司發展速度較快，集團人力資源管理較為薄弱，各地區根據自己情況擬定了薪酬方案，使得不同地區公司的薪酬不統一。為此，集團人力資源部曾擬定了一個地區差異系數和項目差異系數，也無法有效的解決地區與項目的差異。對于不同地區、不同項目的人才激勵變得越來越棘手，特別在公司內部進行橫向人才交流和流動時，造成很大的困難。
困惑五：獎勵的困惑
由于績效管理不完善，使得每年年終獎勵發放，不是老板一個人在辦公室里拍腦袋，就是幾方利益群體的暗戰，最終的獎勵都帶有很多的人為因素而非科學、客觀的分配。
陳總告訴我們，每次員工有抱怨的時候，人力資源部都會對薪酬數值和薪酬管理辦法進行微調。這些微調在局部看來都能暫時緩解公司中的一些矛盾，然而從全局來看，公司的薪酬激勵就像千瘡百孔的管理體系。目前，這種打滿補丁的薪酬激勵體系已經再也無法滿足公司業務的擴張、人才的吸引和保留，所以希望借助咨詢機構對薪酬激勵進行全面的審視，然后提出系統化的、適度前瞻的薪酬激勵機制。
在交流的過程中，陳總提到最多的就是“全局”、“系統化”和“公平機制”。
如何全面審計薪酬激勵體系
大部分企業或多或少存在以上薪酬管理的困惑，然而薪酬激勵體系如何改善成為薪酬激勵體系優化前的關鍵問題。
是公司目前缺乏以科學崗位價值為基礎的職級體系？
還是缺乏與市場數據的對比分析，從而缺乏外部競爭力？
或是薪酬激勵沒有體現員工績效與能力的差異，并適當拉開差距？
因此，在通過薪酬激勵體系優化改善目前薪酬管理問題前，首先要能夠科學、全面地審視薪酬激勵體系，了解目前薪酬激勵體系存在的問題，明確公司對人才激勵的要求與期望，才能更好的開展薪酬激勵體系提升。
翰威特多年薪酬激勵管理研究建立了全面薪酬激勵審計的模型，如下：
1、戰略視角：戰略匹配度
談到薪酬來講戰略的問題，或許很多人覺得有些“夸張”。實際上任何組織管理的問題都有著組織戰略本源的問題要回答，薪酬管理與人才激勵也不例外。那就是目前薪酬激勵體系能夠鏈接和推動組織戰略的達成嗎？
因此，翰威特在薪酬激勵體系管理的首要原則即是否有效支撐組織核心能力的孕育、發展與培養，是否有效鏈接和支持組織發展戰略的達成。
薪酬激勵體系是否鏈接戰略，人力資源部經理需要回答兩個核心問題。首先，薪酬激勵體系是否根據公司戰略識別了組織核心人才群體？其次，薪酬激勵體系是否根據不同核心人才群體達成績效方式的不同采取不同的激勵措施。
提出的這兩個問題是基于翰威特多年薪酬激勵管理研究得到的觀點：看似公平的平均分配薪酬資源實質上并沒有充分發揮薪酬資源激勵的最大化，適當的、合理的差異化和多元化將有利于發揮薪酬資源的激勵效用。
讓我們以國內某知名房地產B公司為例展示薪酬激勵的戰略層面。
通過前期戰略梳理，我們了解到B公司組織能力和專業人才能力再建方面將面臨很多新的挑戰和轉型，因此B公司對組織能力轉型中核心人才的激勵效用進行診斷，并依此做為核心人才激勵的重要依據，采取適當差異化、多元化薪酬激勵措施，從而提高薪酬資源的分配效率。
所有工作對于組織都是重要的，否則它就不會招聘員工來完成它們。然而，戰略人力資源管理必須明確和關注對戰略產生極大影響的關鍵人才群體。
2、員工視角：內部公平性
翰威特多年的薪酬激勵管理研究了解到薪酬管理有時就是對員工獲酬的期望管理，我們常常通過員工視角發現理性數字（市場薪酬競爭力分析）之外的員工對激勵期望的感性認知，員工往往在對自己和他人薪酬期望值與實際值中尋求滿足和平衡。
員工對薪酬不滿意的說辭和表征主要集中在薪酬（絕對數值）偏低，然而，當翰威特進入深度調查時發現，員工表征的說辭、抱怨和矛盾的深層次原因主要來自于對公司薪酬分配機制的不滿。而往往這個時候，公司“擅長于”對抱怨員工個體的薪酬數值進行微調。這種“治標不治本”的解決方法不僅造成薪酬激勵體系帶有各種各樣的“補丁”，破壞了薪酬激勵體系的全局性和系統性，而且使得更大范圍的員工群體產生更深層次的矛盾和不滿。
正是因為在薪酬審計中發現員工對薪酬激勵認知性的問題，翰威特在薪酬激勵體系設計中才會更加強調薪酬管理應重視薪酬激勵的“存量管理”，通過建立“公平”分配機制，充分發揮現有薪酬總額的激勵效用，而不是單純強調通過提升薪酬水平改善員工激勵認知度的“增量管理”。
3、市場視角：外部競爭性
曾經一位人力資源部經理向我們訴苦，由于公司一直沒有參加市場調研分析，每年薪酬調整要不是老板年終一個人在辦公室“拍腦袋”，就是員工與老板的“談判價格”，有的員工談判能力強就調薪多一點。這種內部“議價式”薪酬管理或僅通過招聘手段了解人才市場薪資水平將無法全面、系統、合理的掌握人才市場競爭力水平。
市場競爭力分析工作量大、內容多，以下是市場競爭力分析的幾個關鍵點：
通過市場分析我們不但可以了解公司整體的薪酬競爭力水平：
也可以了解薪酬資源在市場分配和在公司內部分配的差異：
市場視角能夠為公司在人才市場競爭中給與科學、全面的指導，并為公司擬定人才競爭策略打下堅實的基礎。
4、財務視角：管理意愿度、成本優良度
財務視角是股東關心付薪的緯度，是做為管理者愿意為員工付出付酬的意愿度，也是分析公司在人工成本投入產出效率的一個緯度。通過財務視角研究，我們可以了解到公司每年在給員工投入增加1元錢時給組織績效帶來的價值回報。
后記
薪酬激勵具有剛性的一面（即給員工漲薪容易降薪難），也具有員工對獲薪期望感性的一面（與周圍比較獲得激勵認知）。薪酬管理不但要支持公司業務戰略和標桿人才市場，而且要滿足股東的人工投資效率，更不能忽視員工對激勵的感知。因此，薪酬激勵是一個較為敏感的管理領域，特別對于多人員構成、多地區分布、多業務板塊的企業來說，歷史問題和新時代問題交錯碰撞，往往到了年底對于人力資源經理來說薪酬成了心愁，也容易造成企業內部的新仇。
全面的薪酬審計是薪酬激勵體系優化的起點和基礎，只有全面的審視目前薪酬激勵存在的問題，明確薪酬激勵體系優化的重點，才能使得人才激勵更加合理和規范。