知識型員工的薪酬管理

　　21世紀是知識經濟的時代，知識型員工的管理對每個企業的生存發展是極為重要的，知識型員工的薪酬管理更是企業競爭中最關鍵也是最敏感的一個環節。企業制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。
　　
　　一、知識型員工的界定
　　
　　1.知識型員工的定義
　　美國著名的管理學家彼得·德魯克(Peter Drunker)提出了知識工作者(knowledge worker)的概念。加拿大著名的學者、加拿大優秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horrible)認為：“知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。當然創造過程中了用到手，但只是用手將數據輸入計算機而不是用手扛一個五十磅重的麻包。”
　　本文認為知識型員工是指在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。
　　2.知識型員工的特征
　　(1) 知識型員工具有很強的獨立自主性。知識型員工傾向于擁有寬松的、靈活的、高度民主的、高度自主的工作環境，他們要有一定的活動范圍，一定的權限，追求自主性、個性化、多樣化，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿意受制于一些刻板的工作形式，更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。
　　(2)知識型員工具有目標性。知識型員工受教育程度較高，一般都有自己獨特的價值追求，心中有非常明確的奮斗目標，他們的忠誠感更多的是針對自己的專業、自己的工作而不是雇主。
　　(3)知識型員工具有較強的流動意愿。知識型員工由于占有特殊生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，所以他們往往不追求終身就業飯碗，而是追求終身就業能力。他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，擁有遠遠高于傳統工人的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求更廣闊的發展空間。
　　(4)知識型員工從事的工作具有挑戰性，其勞動具有創造性。知識型員工并不滿足于被動地完成一般性事務，而是把克服難關看作一種樂趣、一種體現自我價值的形式。他們很少把工作日定義為每天工作5至8小時，有時為了完成某個富有挑戰性的工作，往往不辭勞苦，自愿加班加點，期望在富有挑戰性的工作中實現個人價值，并在挑戰過程中獲得成就感和精神上的愉悅。
　　(5)知識型員工的工作過程難以直接監控、勞動成果難以衡量。知識型員工是在易變和不確定環境中從事創造性的工作，其工作過程沒有固定的流程步驟，從而呈現出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公.室環境迥然不同，靈感和創意可能發生在任意的工作外時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監控，傳統的操作規程對他們也沒有意義。在知識型企業，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。
　　(6)知識型員工具有實現自我價值的渴望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。他們渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意義并對企業有所貢獻。他們注重他人、組織及社會的評價，強烈希望得到社會的認可和尊重。因此，在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠遠大于金錢等物質激勵。
　　(7)知識型員工具有強烈的個性及對權勢的蔑視。知識型員工大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業知識和技能，可以對上級、同級和下屬產生影響，因此，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。所以溝通、重視、信任、承諾、支持、創新、學習、合作等都是知識型員工的管理準則。
　　
　　二、知識型員工薪酬管理存在的問題及原因分析
　　
　　1.知識型員工薪酬管理的現狀
　　(1)薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力。
　　(2)知識型員工工作積極性不高�，F行的崗位技能工資以技能為主，年資的影響過大，不利于調動知識型員工的積極性。由于難以實現同工同酬，嚴重挫傷了技能高、績效好的知識型員工的積極性。
　　(3)薪酬制度不健全。許多企業工作分析、職位評價工作十分薄弱，薪酬管理處在經驗管理階段，缺乏科學管理的基礎，因此薪酬制度陳舊不健全。
　　(4)對知識型員工的激勵太少。獎金和補貼種類繁多、項目繁雜，發放中的平均主義和隨意性大，往往沒有激勵作用，而用去的資源往往占工資總額的一半左右。
　　(5)績效考核不科學、欠公平。中國企業對知識型員工的績效考核還很缺乏公平性和有效性，很多知識型員工反映就因為績效考核的不公平性導致他們對公司的滿意度和忠誠度下降。
　　(6)將知識型員工和普通員工混為一談。很多企業還沒有完全建立起知識型員工的理念，沒有將二者嚴格地區分開來，使知識型員工沒有得到充分的重視，沒有合理的薪酬制度，因而知識型員工的滿意度和忠誠度很低。
　　(7)知識型員工的薪酬計量方法單一。知識型員工的價值度沒有合理的測評標準。知識型員工也分為銷售人員，科研人員，高層管理人員，中國很多企業沒有將三者的價值度標準區分開來。
　　(8)重視“外在薪酬”忽視“內在薪酬” 。企業關注對知識型員工薪酬管理的結果公平而忽視程序公平。
　　2.原因分析
　　上述現象存在的最終原因是：傳統薪酬模式對知識型員工的不適應。
　　在知識經濟時代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一種完成組織目標的強有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激勵功能和導向功能，它能引導員工產生有利于企業戰略的行為，并對良好的行為結果進行激勵。傳統薪酬模式設計大多是根據傳統崗位結構設計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構，每一個層次、每一個等級的崗位對應一個確定的薪酬數量，薪酬沒什么彈性可言。這種薪酬結構對知識型企業員工來說具有明顯的不適應性。第一，傳統薪酬模式是適應于金字塔型的組織結構，不能有效支持扁平式、網絡化的組織結構，無法使企業對多變的市場信息做出迅速合理的處理，最大化實現企業的戰略目標。第二，不能正確引導知識員工重視企業和團隊整體價值的增長，而是鼓勵員工追求職位等級的提升以達到薪酬增長的目的。第三，不利于激發知識型員工工作的自主性和創造性，因為在傳統的薪酬模式里，薪酬數量主要只與職位等級有關，沒有較多考慮知識型員工的能力和績效。第四，沒有考慮人才的市場價值，不利于讓員工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知識型人才和價值員工。