引導語：大多傳統企業，曾經經歷過高增長，但現階段增長疲軟，又遭遇新興企業“打劫”，轉型迫在眉睫，那么我們一起來學習一些企業生命周期的人才戰略，歡迎大家閱讀！
企業處于生命周期的不同階段，會面臨不同的問題，管理的本質并不是營造一個根本沒有“問題”的環境，而是引導企業進入盛年，這樣做的過程中，實際上是把一類問題轉化成了另一類問題。成功管理的關鍵不是排除所有的問題，而是把注意力集中到企業目前的生命階段所存在的問題上，這樣企業才能成長并成熟起來，去面對下一個生命階段的問題。
要管理一個企業，就得不斷地去解決問題。只有不必改進的企業才會沒有問題，可是只有企業死亡時才會無需改進。所以把所有問題都解決了、不再有讓人撓頭的新問題出現的時候，差不多就是企業奄奄一息的時候。愛迪思這一觀點在實踐中不斷得到驗證。
在訪談一位企業家時，他說：
“企業最大的問題就是失去活力，沒有增長!企業存在問題很正常，關鍵是如何看待這些問題。我們要把問題看做機會，問題解決了，企業就得到了新的發展，所以說問題是進步的階梯。我們現在的問題都是發展中的問題，如果我們停下來，這些問題自然就消失了，但企業沒有發展才是最大的問題。”
從企業生命周期的角度看，人才爭奪戰爆發最為激烈的企業多處于三個階段：1、跑馬圈地;2、精益管理;3、戰略轉型。這三個階段所遇到的人才問題是最為復雜的，人才管理要深植于企業的生命周期。
1跑馬圈地：野蠻生長的煩惱
“我們(國內一家二手車幫賣網絡競價平臺)2012年成立，只用了兩年多時間，業務已經從江蘇、浙江走向全國，現在員工已經1500多人了，而且員工素質極高，高管中碩士以上學歷占60%以上，本科及以上學歷占員工總數近80%，海歸人才占員工總數20%。我們各團隊的Leader大多為名企高管、行業明星或加拿大、丹麥等地海歸，擁有過硬的知識儲備、管理經驗和國際化的前瞻性思維。我們很期望培養員工，但坦率說我們根本等不及，市場不允許，資本也不允許，我們必須全馬力奔跑，我們董事長要求“召之即來、來之能戰”，是否“戰之必勝”我們會給三個月的考察期，我們知道我們有些急功近利，但沒有辦法，這個階段只能如此。所以，我們只招那些業績說話、狼性十足，玩了命干工作的“瘋子”，你們的任務是幫我們更快、更準地找到這些人，并且建立一個幫他們“軟著陸”的90天新人培訓機制。”
這段話相當霸氣，是一位HRVP說的。他們的業務是二手車網絡交易平臺，由于業務模式先進，短短兩年時間，一躍成為國內二手車電商平臺的領航者。在移動互聯網時代，類似這種“獨角獸”企業很多，他們以顛覆者的身份出現，雖然成立時間很短，但發展速度如同“高鐵”，和“綠皮車”完全不在一個軌道上，它們主營業務呈現“裂變式成長”或“躍遷式”增長。
在高成長階段，HR要緊盯“人才補足率”和“人才準備度”這兩個指標，當這兩個指標滯后于“業務增長率”時，整個組織就無法駕馭“高速的增長”，這時候企業就只能享受“增長的痛苦”!惠普創始人大衛·帕卡德曾深刻地講到，如果公司的收入增長持續快于人才的補給速度，是不能建立起一家卓越公司的。
2精益管理：從外延式擴張轉變為內涵式增長
太多的公司憑借機會、壟斷資源和龐大的國內市場，賺取了太多的浮財——但這些因為水漲船高，一旦潮水退去，我們會發現很多公司是光屁股經營。
這幾年，很多高速成長的企業都陷入發展瓶頸，增長乏力，營收、利潤等停滯不前。似乎冥冥中有一種力量制約和擺布著自己的命運，左沖右突，難以脫離這個怪圈。蘇寧董事長張近東說：“成功，來自于背后的力量，看不見的比看得見的更重要。”這些企業前些年經濟的高速增長掩蓋了經營不善的很多問題，要么無暇關注，要么選擇性無視。
中國人效提升研究中心發布《2012年中國企業人效白皮書》指出，中國企業人效不及國外企業人效五分之一：
中國企業多用廉價勞動力，盲目擴張，采用人海戰術，以應對不斷增長的市場訂單，最終表現是各個企業低人效、大規模，大而不強。 ——《2011年企業人效白皮書》
僅僅依靠廉價勞動力是企業產生巨大人效差距的根源，但互聯網時代，隨著人力資本的提高，“人海戰術”早已成為過去時。
3戰略轉型——從“直道”轉向“彎道”
“自2007年融資后，我們旋即開始了瘋狂地擴張，五年時間銷售回款從8000萬做到了16個億，增長了20倍，這應該是我和我們團隊最激情澎湃、酣暢淋漓的歲月。”申總(國內知名化妝品公司董事長)談及這段歲月，總是抑制不住內心的喜悅。但接下來的談話卻讓與會者心情沉重。“我們的渠道主要是百貨和商超，但現在這兩個業態很不景氣，我們的銷售也隨之下滑;電商我們在業內做得最早，剛開始在行業內處于前三，但最近兩年下滑嚴重，已經十名開外了。我們內部做了深入的反思，一是這種消費趨勢顯然已經不可逆轉，而我們卻高開低走，沒有把握好機會;二是我們前幾年一直以上市為目標，沒有練好內功。我們的轉型也是被市場逼得，當然我認為這是好事，轉型后我們會更穩健，也會更成熟。我們轉型的核心就是以用戶為中心，擁抱互聯網+。核心有幾個舉措：一是打造真正的零售能力，從關注渠道轉變為關注用戶;二是產品設計從傳統的閉門造車，以市場和研發部門為主，轉變為以用戶大數據為決策依據;三是品牌傳播從自我為中心的說教轉變為用心去打動用戶。但僅僅依賴我們現在的團隊是沒法確保轉型成功的。我們需要懂大數據、社群經營、柔性生產、O2O等方面的人才，而且不是幾個，而是幾十個、上百個，從高管到專家，我們都需要。”
這段訪談來自于我們一家客戶(化妝品行業)，他們經歷了最為瘋狂的擴張，創造了屬于自己的時代，但這種好日子很快即被終結!從互聯網焦慮到適應并擁抱互聯網，轉型似乎成了傳統企業的“標簽”，而企業掌舵者也期望重塑一支具備互聯網思維的團隊�；ヂ摼W人才成為這個時代的“香餑餑”。
轉型，無論是市場倒逼的結果，還是出于企業家前瞻性的眼光，無疑都是艱難的，有時甚至比選擇死亡還要艱難。這種艱難主要體現在以下四個方面：
1
一是市場給你的調整時間很短，市場不可能等到你什么都準備好了才讓你轉型。
2
二是短期業績下滑，企業能否忍受轉型的陣痛，能否頂住投資者給經營層的壓力。例如李彥宏在“互聯網+零售”紫金峰會上坦言，百度轉型的兩年當中凈利潤從53%降到29%。
3
三是團隊，尤其是創業元老、高管層思想和行為方式的轉變，哈佛商學院教授科特基于大量企業變革的成敗案例總結，組織結構的變化，有時并不是最重要的，除非能改變組織內人的行為方式，而行為方式又是思維方式的延伸，是很難改變的一種習慣。
4
四是投資者、客戶、媒體等各群體普遍的“看空心態”，轉型期企業不是風頭正勁的新貴企業，他們往往受到的關注更少。而新貴企業往往一個微小的舉動就會引起社會普遍關注，例如京東總裁劉強東與奶茶妹妹的婚禮會引發各種“關注”、“調侃”、“戲虐”，而蘇寧和阿里的世紀聯姻才足以蓋過這個頭條。
轉型本質上是業務模式的變革，而組織、文化與人才是支撐業務變革的三根支柱。三根支柱缺哪一根，轉型都可能成為口號，或者“轟轟烈烈的幾場運動”，最終淪為“高層焦慮不安，基層無動于衷”的尷尬局面。
移動互聯網被視為新的產業革命，有一群“幸運的豬”恰好處于風口，借勢而飛;有眾多傳統企業被新貴企業“打劫”，江湖地位漸失，迅速跌出第一梯隊，企業掌舵人殫精竭慮，謀求轉型。