引導語：思科公司是IT行業發展的很好的一家公司，為何思科能發展的那么強大，應該與公司的人才戰略離不開的，下面一起來學習一些思科的人才發展戰略。
在接受《IT時代周刊》記者采訪時，思科(中國)的人力資源總監關遲自豪地提及：“去年下半年，思科公司曾在全球做過員工對公司整體感覺以及對主管滿意度的調查。中國公司的滿意度為75分以上”。那么，實情是否如此?記者隨機對思科一名普通員工進行采訪，該員工表示自己將會考慮出國讀書，但令記者意外的，他表示仍會回到思科工作，不若其他人，只是把出國讀書作為另攀高枝的橋梁。
在這個充滿了機遇和挑戰的年代，思科如何留住屬下這一幫聰明、活躍而不安分的人才，從而在短短18年中創造出曾經市值全球第一的公司?
高薪只是保留因素
盡管各個企業導致人才流失中，有綜合多方面的因素，但是不可否認，薪酬在其中起著微妙的作用。對此，關遲認為，薪酬只是保留因素，而非激勵因素，并明確表示：“思科的薪酬水準只是在業界的前1/4.所以，它具有一定的競爭力，但并非思科最大的優勢。”
在設置薪酬時，思科會進行全面市場調查，確定員工的底薪不是業界最高的，這樣，既不會造成企業運營成本過高，也不會因低于行業標準而影響員工的積極性。思科希望員工的收入能夠與其業績更多地掛鉤。思科的薪酬設置大約分為3部分。
銷售獎金(銷售人員)：以銷售獎金部分為例，思科每年都會制定銷售計劃，各個部門或各個區域由上到下、由下到上制定工作目標，在員工完成目標后，銷售獎金的發放則根據這3個方面來執行：達成的銷售金額程度、客戶滿意度、服務性產品所得到的收入。
公司整體業績獎金(非銷售人員)：對于非銷售人員，獎金就是個人表現占一部分;客戶滿意程度占一部分;公司整體財務表現占一部分。
期權(全體員工)：思科實行全員持股，員工所擁有的股權占了40%，并且計入費用成本。原則上每一個員工進來以后，每一年都會給一次期權，每一年會有一個不同的分配原則。每人得到的期權多少，跟公司每年發放多少期權有很大關系。在思科，每個人都心照不宣：發財靠期權。豪宅、汽車對于擁有期權的思科人來說，并不是夢，如果公司股價仍保持良好勢頭節節高升的話。
不過，當整個IT業界都漸漸對期權的魅力失去興趣的時候，思科員工對它的認可度又有幾何?關遲的回答頗有深意：“這要看員工的個人心態如何。思科之所以保留期權制度，主要是在于調動員工的積極性，使員工可以隨公司的發展而得到個人價值的提升。”
從思科的薪酬設置中可以看出，其基本思想是讓員工分享公司的成功。思科還設有名為“CAP”的現金獎勵，金額從250~1000美元不等。一個具有杰出貢獻的思科員工，可以由提名來爭取獎勵。一旦確認，這名員工就可以及時拿到這筆現金獎勵。另外，每季度的部門最佳員工都會有國內旅游的機會。
盡管思科的薪酬設置帶有很大激勵性，但關遲認為，思科主要不是以高薪或其他福利為手段來留住員工。他這樣表述：“員工這個月加了薪水，可能也就高興幾天。而幾天后，就想著薪水早就該加了，更久后也就認為是加薪是理所當然的事，根本不值得興奮。”
每個人都是潛在的經理
當人們超越了生存的底線后，最渴望的可能就是自我價值的實現與提升。當思科把他們的招聘對象僅限于前10%的時候，更大的職業發展空間就是思科員工追求的主要目標。那么，思科如何創造這樣的環境?
在思科人力資源的管理理念中，從不將某個員工當重點培養。思科認為，“每個人是潛在的經理”。由于公司雇用的人都是在其所處領域位于前10%的出色人才，更多時候，他們與其說是和同事競爭，不如說是與自己比賽。如果認為哪個員工優秀的話，就會派他到海外做短期培訓，或調到海外工作。是否真的“優秀”，就能很快試出來。在這種氛圍的影響下，每個員工都非常努力，因為只要愿意去做，思科會給你很多機會。
沿著這條管理思路，思科從不吝嗇提供給每位員工良好的業務培訓。據了解，不管是經濟景氣還是低迷，每名員工平均每年參加6個培訓班;2003財年第一季度，思科中國員工培訓經費超過100萬美元。思科的培訓總體上會分為管理培訓、互聯網學習、銷售培訓、常用技能培訓等，很多時候這種培訓都是在網上進行。在中國的培訓中，思科中國公司的一位副總裁都現身說法，告訴員工在思科如何成功。員工在最初工作的90天內還要參加在亞太區的一次培訓，亞太區總裁則會親自講8年前他從一個銷售人員做到今天高級副總裁的經歷。
在思科，員工的成材之路都有章可循。思科允許員工調換崗位，但需要自己物色或培訓一個能夠勝任其目前職責的人選。員工可以在公司的部門之間頻繁轉換，直到找到最適合自己的崗位。
為什么思科能給每個員工都提供了這種公平機會?與眾多傳統的企業不一樣，思科是屬于精英型機構的典型例子。在思科，權力掌握在那些擁有最佳創意的人手中。因此，領導層會迅速認可出色的創意，并為迅速采用這些創意而提供資金和資源。在這種模式中，信息的傳輸范圍比專制型環境更為廣泛。一個機構精英可以通過迅速采用新的創意或技術而獲得嘉獎。思科也鼓勵員工向領導層發送電子郵件，提出新的創意或指出阻礙機構流程的問題。這種直接交流的方式可以加快公司獲得和采用新創意的速度，因為它可以減少被過濾的信息。而這種方式，是采用傳統層層匯報方式的企業所不能比擬的。
因此，對每個思科人來說，今天可能只是“灰姑娘”，而明日就可以是“白雪公主”。
培養員工的歸屬感
事實上，當員工最終選擇留在一家公司時，高薪和升遷都不會是終極目標。因為只要有能力，到哪里都可以獨當一面。因此，員工最終離去的基本原因是歸屬感。盡管思科是一家純粹的美國企業，但是對于全球的分公司來說，其員工卻感受不到與美國總部員工的任何差別待遇。
首先，對于海外當地機構，思科會有文化認同感，而不是都采取一刀切的作風。關遲表示：“我初到思科當主管時，在臺灣地區用那種純美國的方式和一個員工談話，結果我的話沒講完員工就哭了，這個員工沒做多久就辭職了。這件事給我很深的印象。”而現在，出身于臺灣的關遲卻沒有絲毫臺灣口音，用他的話來講，他現在講的是“廣東普通話”。思科對當地文化上的認同感，其實就是對當地雇員的認同。而這種認同，往往比物質方面的獎勵更能深入人心。
其次，思科創造了平等、信任、開放的工作氛圍，通過開放、透明的網絡工具，思科給員工提供充分的信息。這種做法看似不妥，實則高明。無論對于企業或員工來說，彼此利益相通、榮辱與共。隱瞞沒有任何好處，真相到最后還是可能爆發出來。因此，與其隱瞞，還不如早些開誠布公，大家同心協力面對困難，才是解決問題的方式。