引導語：一個企業之所以發展的很快，很強，這與其企業的人才戰略是離不開的，我們一起來探尋全球最大資產公司人才戰略，也許我們也可以借鑒一些人才戰略的經驗。
探尋全球最大資產公司人才戰略
由8位合伙人創建的貝萊德集團(BlackRock)僅用25年即成長為全球最大的資產管理公司，改寫了金融服務業的歷史。2008年金融危機發生后，大批金融巨頭身受重創，不得不收縮陣線;貝萊德卻積極尋求增長，公司的營收、利潤和股價均表現穩健。
為何貝萊德能保持卓越?光環之下，其成功的關鍵是什么?貝萊德明確以“為客戶提供卓越投資服務”為使命，對業績的追求近乎偏執;它長于創新，其Aladdin平臺(資產負債、債券及衍生品投資系統)能處理高度復雜的風險分析，并提供優質投資組合管理、交易、數據控制和投資運營服務。忠于客戶、業績至上、勇于創新，以及團結成“同一塊黑巖”(“one BlackRock”)，是公司1.1萬多名員工共同遵循的指導原則，貝萊德領導者對此非常自豪。
我們的研究還包括一家印度企業和一家中國企業。和貝萊德一樣，它們重塑了所在行業格局。三家企業業務范圍、規模和成熟度都不同，但具有三個共同特征：目標明確、業績至上、原則引領。在實地訪問中，我們發現這些公司有一個更關鍵的共同點：它們都擁有卓越人才戰略。
卓越人才戰略：政策不必一致
從數十年研究和咨詢經驗中，我們總結出卓越人才戰略的共同特征：它們致力支持并提升企業業務戰略、適用于從小團隊到整個區域的各個組織層級，并為企業增加價值。
打造卓越人才戰略的過程高度復雜、充滿不確定性。如何在戰略和執行層面持續表現卓越?如何培育團隊文化，同時支持個人充分發揮潛力?跨國企業如何協調戰略的全球統一性并兼顧地方特色?人才政策如何兼具穩定性和靈活性，并保持開放?面對這些挑戰，企業往往顧此失彼�？鐕髽I可能錯誤地認為，公平起見，其各地人才政策須保持一致。
卓越企業能夠有機協調不同價值間的沖突：既有戰略眼光，又嚴控運營效率;既培育集體精神，又重視個人發展;既具備全球視野，又了解地方實際;既能保持穩定，又隨時準備自我更新。處理好這四種張力，諸位的組織將實現并保持高績效。
把握時機，讓合適人才發揮所長，這是貝萊德成功秘訣之一。公司人才管理政策與實踐均由全球人力資本委員會(HCC)負責。HCC包括35位來自不同業務單元和重要分支機構的資深直線領導者，其中只有全球人力資源總監杰夫·史密斯(Jeff Smith)來自人力資源部門。史密斯和副總裁肯·威爾遜(Ken Wilson)共同領導HCC，兩人同時是集團全球執行委員會(GEC)成員。HCC的設置不僅表明公司將人才視為稀缺戰略資產，更明確直線領導者對人才管理負有重大責任。
為維護公司文化一致性，HCC的任務是確保指導原則真正統領日常運營、員工行為，以及人才管理的方方面面。它有以下主要職責：
1 人才招聘
在貝萊德，人才招募和人員規劃一般由各業務單元負責，HCC主要參與雇主品牌建設。為吸引優秀大學和商學院畢業生，HCC與市場部門合作，圍繞年輕人最關心的職業靈活性和社會責任問題，展開校園招聘宣傳活動。
2 培育文化
員工敬業度和績效由直線領導者負責，HCC則組織小組訪談，研究如何提升員工體驗。HCC提高了員工考核標準，并將內部挖潛成效納入管理者評價體系，從而改善了優秀員工評估和晉升機制。
3 培養領導力
為維護和推行公司文化，HCC的一個重要理念是，評估領導者不能只看業務能力，也要看其能否言傳身教、踐行公司基本原則。貝萊德全球人才發展總監唐奈·格林(Donnell Green)說：“貝萊德的文化轉變需攻克一些頑癥，如部門各自為戰、業績至上原則貫徹不徹底等。HCC和GEC并不懼怕正面應對這些問題。我們每天親身實踐公司基本原則，其中就有‘我們是同一塊黑巖’(“We are one Black Rock”)，損人利己者在這里絕無容身之處。”
4 員工發展
HCC負責健全貝萊德的員工發展體系。公司領導者一直將拓展任務和培養下屬視為人才管理的基石。“家庭式”氛圍可能造成績效管理松懈的印象，因此必須明確員工發展目標。在貝萊德，管理者要學會成為員工的導師和代理人，激發他們創造高績效。隨著職位上升，管理者有機會參與一系列培訓計劃，包括高績效與團隊合作、成效影響力、企業領導力等。
5 人才評估
貝萊德擁有全面的人才評估和選拔機制。“為客戶利益團結協作是我們業務模式的基石，”格林說，“因此領導者人選事關重大。”格林與HCC共同建立了人才評價標準，其中重要一項是，領導者必須具備合作精神。
6 內部合作
Block是貝萊德內部聊天室和合作平臺。HCC利用Block等通信手段加強內部溝通，以促進創新、加強與新興市場分部溝通、提高重點項目參與度等。
所有卓越企業既有強烈的集體榮譽感，又充分尊重員工個人發展需求。“我們充滿激情地追求高績效，同時又是一家人。”貝萊德共同創始人、主席兼行政總裁勞倫斯·芬克(Lawrence Fink)說。
集體主義、合作精神、信任和尊重是貝萊德的基本理念。“我們的目標非常清晰，從未改變，也不會改變，這是我們成功的原因。”芬克說，“我們忠誠為客戶服務，絕不與他們爭利。”貝萊德的幾位創始人極為重視集體主義精神，開始的幾年中一直拿相同薪水，以保證所有人充分共享信息、精誠服務客戶。
Aladdin系統是貝萊德內部合作的強大工具。“Aladdin能把所有信息整合在一起，”芬克說，“通過共用一個平臺，任何部門員工可在任何地點透明分享信息，永遠只有‘我們’，沒有‘他們’。能高效分享信息是成功領導者的必備素質。”貝萊德首席運營官查理·哈拉克(Charlie Hallac)補充說：“Aladdin是公司的核心價值，如果不能讓員工明白這一點，我們也無法向客戶表明貝萊德的價值。”
貝萊德領導者共同努力在公司內培育集體主義精神。“我們的領導方法是先身教，后言傳。”公司共同創始人、總裁羅伯·卡皮托(Rob Kapito)說，“我們精挑細選合伙人和雇員，使貝萊德保持它的氣質。這里最重要的是‘我們’。我會把新晉領導者請到家里，親自下廚，讓他們全面了解我這個人。人們只有透明和真誠相處才能建立信任。貝萊德最歡迎真誠的人。”
全球化與創新
在全球化愈演愈烈的情況下，如何調動人力資源成為企業主要挑戰。卓越企業能全面掌握重要人力資產信息，并根據人才特長將其派往最需要的地方。
貝萊德人才政策與實踐既有整體設計，又符合地方實際：全球畢業生招募計劃與各地大學和商學院合作密切;各分支機構均開展“同一塊黑巖”等企業文化培訓，確保當地領導者貫徹公司指導原則。
貝萊德憑借品牌全球影響力和深厚本地關系吸引頂級管理人才，包括匯豐香港前CEO馬凱博(Mark McCombe)和高盛前合伙人王學明，二人現在分別任貝萊德亞太區主席和中國地區主席。
卓越人才戰略必須既保持穩定又不斷更新。貝萊德的每次收購都能為其帶來新管理人才和增長動力。貝萊德2009年收購巴克萊全球投資公司后，芬克和GEC認為巴克萊投資的人力資源管理實踐更適合公司，于是邀請杰夫·史密斯出任全球人力資源總監，GEC還增加四位前巴克萊委員。
史密斯和團隊確保公司指導原則的有效性，同時努力推動人力資源和人才管理實踐創新。人力資源團隊每年進行員工敬業度調查，目的之一是檢驗貝萊德人力資源管理水平。他們還協助芬克、GEC和HCC開展“同一塊黑巖”等企業文化培訓計劃，發揮了關鍵作用。“忠于客戶”和“勇于創新”這兩項指導原則表明，貝萊德有意識地彌合穩定與創新的張力。
卓越企業同時具備三種制勝特質：目標明確、業績至上、原則引領。此外有一項秘密武器：卓越人才戰略。領導層的高度投入、全公司的廣泛參與、清晰的直線管理職責，是卓越人才戰略的特征，它幫助公司建構起“領導者培養領導者”的文化。
卓越人才戰略須與企業業務戰略高度契合，并根植于透明和真誠的文化氛圍;它既有整體設計又符合地方實際，能應對后全球化環境中的復雜性和張力;它能激發全體員工的熱情和使命感，同時助力頂尖人才的個人成長;最后，它能保持自我更新的渴望，而這正是偉大公司的標志。
[知識拓展]
項目管理時代的人才戰略
項目管理并不是全新的管理領域，自古以來就是人們集合起來完成工作的一種重要方式，我國的萬里長城、埃及的金字塔即為人力物力時間上消耗巨大的龐大項目的典型例子，而建筑業一直以來就是以項目形式開展業務的行業。然而在當今的時代，項目管理對于商業運作來說越來越重要，這是與整個人類社會經濟系統的發展趨勢分不開的。
從英國工業革命開始的傳統工業經濟時代，滿足大量人群的大規模要求是第一位的，因此，傳統工業經濟的特色是以流水線為代表的大規模制造，首要目標是多快好省地生產出滿足人們基本需要的產品。典型的例子有我國20世紀80年代及以前所建造的大同小異的火柴盒似的房屋，以及全國人民差異不大的服裝樣式。
然而隨著經濟發展和人民生活水平的提高，人們對產品和服務的需求越來越個性化，技術創新的速度不斷加快，產品生命周期不斷縮短，這使得小規模的定制生產、新產品的加速涌現成為經濟生活中的主流，就像我國近些年來各類房屋的式樣逐漸多樣化、人們的服裝變得更為多姿多彩一般。
在這種歷史趨勢下，越來越多的商業業務就不得不以一次性、非常規的項目形式出現。項目管理也由此變得更為重要，在某些情況下甚至成為決定企業成敗的關鍵，尤其是將項目作為業務常態的建筑業、IT業等行業。因此有人說，21世紀是項目管理的世紀，將掃蕩傳統的職能管理，而在企業的叢林中，更多地奔跑著的將是項目經理這類新生的種族，他們也許會像哺乳動物一般壓縮恐龍為代表的爬行類動物(中層職能管理人員)的生存空間。
在這樣的項目管理時代，培養適合管理項目的人才是重中之重，而項目管理的核心人物是項目經理。與傳統的自董事長或總裁逐級管理到普通工人的層級命令體制不同，項目管理需要的是一個個項目團隊，為特定的項目目標而努力，領導項目團隊的項目經理則是其中的靈魂人物，他需要如同圖1中的蜘蛛一樣，在人際關系的網絡中充分利用各方面資源高效率地完成項目。
綜合各類研究文獻，關于對項目經理的要求，我們可以發現：在理論上，他似乎應該是一個超人般的人物，需要具有各方面的才能，具體而言：
(1)技術上：他應是有關領域資深的專家。
(2)人際關系上：他應是一個面面俱到、八面玲瓏的人物。
* 高層能干的下屬;
* 客戶信賴的對象;
* 職能部門不討厭的伙伴;
* 創建和諧團隊的上司。
(3)管理技能上：他應是通曉企業管理一切領域的全才。
* 好的專業人員：完成項目重任(常常需要創造性的工作);
* 好的銷售人員：了解客戶需求，說服接受項目成果;
* 好的人力資源管理：讓團隊成員保持高昂的斗志;
* 好的財務管理：控制項目的成本;
* 好的……
如此沉重的負擔壓上項目經理的肩膀，需要他具有全面的才能，我們可以將項目經理的素質要求用我國傳統的太極圖來加以形象地表現(圖2)。
對項目經理的素質要求可以分為兩個方面、三種技能。兩個方面分別是技術面和社會面，技術面包括兩種技能：技術技能和管理技能。技術技能是指有關行業有關領域內的技術才能，如建筑中的工程技術，IT業中的編程技術。管理技能則是指項目管理所需要的各種管理知識和技術，典型的如項目管理中經典的計劃評審/關鍵路線(PERT/CPM)技術，以及綜合項目管理各類技術的項目管理軟件。技術面是項目管理中硬的一面(太極中陽的一面)。
項目管理的社會面需要項目經理具有良好的社會技能，典型的是在我國經濟生活中占據重要地位的“關系學”。在項目團隊建設、客戶關系、各方面溝通交流中更需要項目經理具有豐富的社會經驗和高的“情商”，才能創造項目良好的環境和組建士氣高昂的團隊。這是項目管理中軟的一面(太極中陰的一面)。
從實踐上來看，往往存在這兩方面并不均衡的情況。項目經理可分為兩類，一類是技術派，認為自己有長期的技術工作經驗，并了解項目管理的有關知識，依靠技術就可以按部就班、規范地完成項目希望達成的目標，這類人面對項目失敗時常常會滿腹不解：為什么我有著高超的技術、周詳的計劃卻仍然失敗?另一類是經驗派，依靠豐富的經驗和良好的人際關系(有時再加上出眾的酒量)來完成項目，輕視計劃和項目管理技術的作用，他們常常能完成項目，卻往往回答不了這樣的問題：利用這種方式完成項目是最經濟的嗎?是否存在效率和效益改進的可能性。
優秀的項目經理應該是這兩方面的良好契合，就如同太極中陰陽兩面融合為一體。然而這并不僅僅是項目經理自身修養的目標，企業應該提供良好的環境和條件，以培育出好的項目經理，并讓他們能夠更全面地發揮所長。
項目管理人才選拔和管理的現狀
項目經理在項目管理中占據著核心的重要位置，那么現實中企業是如何培養和選拔項目管理人才的呢?就目前來看，我國大多數企業對于這一問題并沒有提供清晰的答案，更多地處于一種經驗式的管理，缺少有效的選拔、培養和管理的體制。
一般來說，項目經理往往產生于資深的專業人才，當一個技術人員有了長期的工作經驗，在企業內建立了較好的人脈關系，一般會開始轉向管理事務。這是項目經理很自然的一種成長路徑，如果不懂相關技術或者對企業內部管理流程不熟悉，很難設想能管理好項目。
這樣產生的項目管理人員現實中具有他的優點和長處：首先，精通技術，能夠識別和解決項目中的重大技術問題;其次，具有較豐富的參與項目經驗，在成為項目經理之前往往已經參與了多項項目的工作;最后，在企業中具有較好的人際關系，如果不善于和上司及同事相處，恐怕很難被提拔為項目經理。
同時他們身上也存在弱點：常常缺少對財務、人事、管理方面的系統知識，管理項目需要和相關職能部門交流時往往會遇到困難;經驗式管理，進行項目管理的方式很大程度上受到個人經歷、偏好和與上司關系的影響，缺少規范性。
這些弱點來自于企業項目人才管理制度上的缺陷，具體表現為：
* 人才選拔的隨意性強：受到長官意志的強烈影響(“說你行你就行”式的指派);
* 缺少規范的培養制度：廣種薄收，自然生長，項目管理人才需要自行積累成為成功項目經理所需要的知識和經驗;
* 企業薪酬、晉升系統往往和項目管理不完全適應，造成項目管理人員的不滿;
* 項目炎癥：多項目環境中項目人員和職能部門之間、不同項目的人員之間往往會產生沖突和矛盾，形成企業內部的鴻溝。
項目管理人才戰略
為了適應項目管理時代的需要，企業有必要建立和切實執行一整套規范的項目管理人才戰略，只有這樣才能培養出優秀的項目管理人才，建立縱深的人才梯隊，讓人才充分發揮自己的才能。這樣的戰略應該包括以下三個方面。
(1)創建適應項目管理的組織結構和企業文化。
項目管理人才戰略不可能脫離項目管理制度而獨立存在，而是項目管理制度的一個有機組成部分。對此，在20世紀80年代，為了更好地管理項目，企業組織形式產生了所謂的矩陣結構。
矩陣結構是指在常規的縱向職能層級結構之外加載一種橫向的項目管理結構，由此形成縱橫兩條控制線(如同數學上的矩陣)，縱向上企業的領導人通過職能部門層層下達指令，橫向上由項目經理對項目團隊發布指令，每個員工可以同時參與職能部門的工作和項目團隊的工作。在現實中，即便沒有明確地采用矩陣結構這一概念，但以項目業務為主的公司(無論大小)很可能存在這種雙重的控制路線，員工的職位在職能部門之中，但工作則是在各個項目間漂移。