人才是從哪里來的呢?就大多數企業而言，主要依靠外部招聘。而且，一個企業在剛剛起步時，都是創始人親自出馬，到處游說，精挑細選，物色跟自己志同道合的人，然后極力進行鼓動，描繪出美好的遠景和藍圖，來吸引他加入自己的企業。那時侯老板們很明白——沒有合適的人才是做不成事業的，所以，創業早期的老板們最重要的工作往往就是“招聘”。
但企業發展到一定規模后，老板們往往會更多地把精力放在產品研發、生產、質量管理，甚至是營銷上。總之，招聘的事就由人力資源部門負責了，除非高層的招聘，一般是很難再看到老板的身影了。他們好像忘了正是當年的精挑細選、親力親為，才使自己打造了一支強有力的創業團隊，才有了初期的快速發展和壯大。
各個職能部門很齊全，招聘自然是人力資源部的事了。“為什么不親自面試新員工呢?”他說，“我只負責高管的最后面試，我覺得一般員工不是很重要，所以就沒有直接負責這事。”“一年大概能進多少人呢?”他說：“一百人左右吧。但員工流動率很高，素質也不是很好，導致工作質量較差，管理難度很大。”
除了常規做法，如改善工作環境及待遇外，今后新進的每個員工都應由老板親自面談。這樣，算起來也用不了老板多少精力，效果卻會好很多。因為，雖是普通員工，如果老板親自面談的話，會使員工有一種被重視、被尊重的感覺，他因此會對企業產生好感，這對他今后的工作態度及對企業的認同感都會產生積極的影響。
招聘的地位
招聘之大
一個企業對招聘的重視程度，反映了這個企業對人力資源工作的重視程度。而老總對人才招聘的重視程度，則是由企業人才制度決定的。
國外很多優秀的企業，已經在這方面為我們提供了很好的范例。幾乎所有優秀企業的老總，都親自參與面試方面的工作，他們把面試和其他甄選方法(心理測試、職業興趣、能力測試等)組合成一個科學、有效的測評流程，以保證企業找到最佳人選。要知道，GE的前首席執行官韋爾奇先生，就曾親自接見及面試過通用公司的幾千名管理層人員。
正如豐田汽車制造公司總經理所說的：“你可能感到驚奇，我們的選拔和雇傭過程不是用來快速填補職位，而是一個煞費苦心、不遺余力為職位尋找恰當人選的過程。我們尋找什么樣的人呢?一是這些人必須能夠獨立思考，成為問題的解決者;二是他能夠在一個團隊中工作。”“簡單地說，我們需要的人才具有聰慧的頭腦而不僅僅是體力。”
細處顯功夫——招聘之小
下面就具體的操作談談我的看法：
一是基于企業文化的招聘問題。
忽視這一點，往往會造成嚴重的后果。專業人才和管理人員在這方面的情況可能會更突出些。每個企業都會有自己的文化和價值觀，有的強調紀律性，有的注重團隊精神，而有的則鼓勵個人奮斗等等。而人也是有自己的性格和價值觀的，兩者如果發生沖突，那將很難調和。試想把一個長期在非常安逸、散漫的環境中工作的管理人員，突然放到競爭激烈、講究團隊協作的企業中去，結果會可想而知。因此，應判斷應聘者的性格特征，特別是其價值觀能否和本企業的文化保持一致，不可只看工作能力勝任與否。
二是面試技巧問題。
面試是招聘中最重要的一個環節，僅僅看一個人的簡歷是無法了解其內在個性特征的。人的很多能力并不是一兩個文憑證書就能完全體現出來的。如何評價一個人的能力是一個世界性的難題。在這里我們引用美國蓋洛普公司提出的“才干”這個名詞。蓋洛普公司對“才干”的定義是這樣的：它是一種貫穿始終，并能產生效益的思維、感覺和行為模式。其實這個定義也符合現實情況。他們的理論是：首先，每個人都有自己獨特的才干。其次，每件工作都應該由有才干的人來做，因為，有才干的人工作效果會大大高出普通人，即便是做看上去很普通的工作也是如此。