才培養方式有很多種，傳統的方式有培訓、輪崗、導師、掛職等方式，比較新穎的有行動學習、企業教練。而各種培養方式適用性不盡相同，因此對于不同類別的人才企業應選擇適當的方式進行培養。以下是小編為大家推薦的相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
所謂人才梯隊建設，就是當現有的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培養和鍛煉，這樣就形成了不同層次和水平的人才，就像站在梯子上有高有低一樣，所以形象地稱為人才梯隊。
一、目前，國內許多企業也都大力開展了人才梯隊建設，有的取得較大成功，但有相當一部分企業人才梯隊建設效果并不理想。究其原因，主要表現為以下幾點：
1、盲目跟風，缺乏長期規劃
一些企業對人才培養沒有引起足夠重視，或者即使重視人才培養的價值，也不愿意進行資金、人力的投入，所以企業在制定人才規劃時，普遍追求“時髦”，別人做培訓，我也做培訓，別人培訓什么，我也培訓什么。這些企業在人才培養方面是人云亦云，沒有意識到培養優秀人才對企業的重要性，更加沒有建立長期人才培養機制的前瞻視角，只看重眼前的培訓效果，對于企業的長遠發展也缺乏戰略眼光。這種沒有清晰了解目前員工的能力狀況，沒有構建一個清晰的人才培養目標，就開始進行“常規”的人才培養，不僅浪費企業資源，而且不利企業的長期發展。
2、重資歷業績，輕發展潛力
很多企業特別是民營企業，在選拔后備人才時，較多地關注資歷、業績、專業技能，對發展潛力、領導力等比較忽略。它們選人是為了滿足今天工作的需要，因此是否具備今天工作要求的技能尤為重要。而像很多發展成熟的外資企業，則比較重發展潛力，他們選拔人才是為了明天用人，而不是今天，更看重應聘者能否適應企業的文化，能否和企業的核心價值理念保持一致，能否有潛力在企業呆較長的時間，與企業共同成長。
3、重理論培訓，輕實戰鍛煉
一些企業在啟用了人才培養項目后，開發了一系列培養課程，把培養等同于培訓，而培訓也多以理論培訓為主，企業外聘專家、教授來進行授課，這些專家大多是“學院派”，理論知識扎實，但是實踐經驗匱乏。人才培養變成了將理論知識填鴨式的傳授給培訓對象，忽視了與管理實踐的結合，更加忽視了培養員工在實踐過程中解決問題能力。
4、重培養形式，輕跟蹤反饋
忽視了培養對象的能力變化情況，后期也沒有進行定期的能力跟蹤反饋評估，這樣的操作模式只是重視了人才培養的形式，忽視了人才培養的內涵與真正價值，以致產生“培訓年年搞，還是一個樣”的情況。
5、重強制培訓，輕員工興趣
許多企業進行人才培養時，主要的操作方式就是將培訓對象集中到一個課室進行課堂教學，內容枯燥。授課完畢也意味著培訓結束。在整個過程中，忽視了培養對象的個人學習興趣，也忽視了培養對象的學習動機和意愿。
6、備而不用，用而不備
一是備而不用，一些企業讓人才長期在替補庫上備著，很久得不到提拔，這就會造成員工一聽到后備兩個字就害怕，擔心自己長期備著沒有發展機會。二是用而不備，少數沒有被進入人才庫的人，也沒有經歷過任何培養鍛煉，就因為表現優秀等一些籠統的原因被破格提拔，將一眾后備人才變成了墊背。
二、人才梯隊建設的思路與方法
人才梯隊建設的目標是，以“能力培養”為重點，以“后備人才庫”為支撐，以“崗得其人，人適其崗”為目標，主要解決人才從哪來如何發展好、怎么留得住等方面的問題。其基本思路，就是要構建“一個模子”、“一把尺子”、“一步梯子”，“一個模子”是指人才標準體系，“一把尺子”是指人才評價體系，“一步梯子”是指人才發展體系，三者構成了人才梯隊建設的三大體系。按照這個思路，本文將人才梯隊建設的方法和內容按照流程先后順序歸納為八個步驟，簡稱“天龍八步”：
1、第一步：梳理發展通道
企業應當將公司現有的崗位分層級分類別進行梳理，為人才構建良好的發展通道。一般來說，至少要分為管理類和專業類兩個通道，根據企業的實際情況，還可以增加多個通道，如技術通道、技能通道、營銷通道等，目的是淡化“官本位”導向，避免“一條腿短、一條腿長”，使員工能夠根據自身條件，選擇適合自己的發展通道。在橫向上，應當建立各通道之間的橫向流通;在縱向上，要將這些通道進行分層，形成一種梯隊，比如管理通道可分為高層、中層、基層，當然企業還可以根據情況分更多的層級。
2、構建人才標準
對人才的培養，既看顯績，又看潛績。因此，人才標準應當包括為三個部分：績效、任職資格、勝任力。績效是指工作結果，任職資格是指冰山以上的知識、學歷、專業技術資格、資歷、經驗等，勝任力模型是指冰山以下的能力、個性、動機、價值觀、職業興趣等素質�？冃Ш腿温氋Y格是人才選拔時汰劣的標準，而勝任力模型則是擇優的標準，也是人才梯隊建設關注的核心。勝任力模型應當參照領導力梯隊模型的分層分類形式來構建(如下圖)，與職業發展通道相對應，形成清晰明確的能力地圖。