隨著知識經濟的不斷發展，宏觀經濟的不斷改善中小民營企業面臨著新一輪的發展機遇與挑戰。人才已成為企業穩固企業競爭優勢，把握市場機遇贏得挑戰的關鍵。下面是yjbys小編搜集整理的中小企業人才戰略制定的3大關鍵，歡迎閱讀借鑒。
(一)建立正確的人才觀念
1. 摒棄僵化的用人觀念
(1)家族制中小民營企業應打破家族制用人觀念的桎梏。從歷史的軌跡來看，家族制是注定要走向衰亡的，因為上一代無論經營管理才能多么優秀，也無法保證下一代的經營管理才能必然 同樣卓越，這一點在全世界都一樣。在美國，只有三分之一的家族制企業能夠維持到第二代不衰亡，但他們很快會引進職業經理人，到了第三代的孫子輩即使仍掌握公司大多數股東也很少參與管理了。從惠普公司并購康柏公司的過程來看，其家族力量在管理決策中基本上沒有什么作用了。
有對比才能有借鑒。從摩托羅拉總裁高爾文的離職可以看出：美國家族制企業出現了問題，員工可以趕走老板，企業繼續發展。本田公司總裁本田宗一郎規定：不實行子承父業，公司是大家的，子女是家庭的。并明文規定：凡董事長的子女不得在本公司工作，以免產生腐敗現象。這在中國是無法被理解的，中國家族制企業管理層幾乎沒有外人，出現了問題，老板趕走員工，趕走人才，企業走向僵化，走向滅亡。
因此，中國家族制中小民營企業要長遠發展就應打破家族制用人觀念的桎梏，大力引進人才，尤其是優秀人才，并讓他們發揮應有的作用。彼德·F·德魯克說：沒有外人參與的家族制企業是注定要走向失敗的。
(2)非家族制中小民營企業應打破原有的人事模式。從中國的傳統思想和民族文化來看，中國自古就強調用人。從孔子的“選賢與能，講信修睦，故人不獨親其子，不獨子其子”到孟子的“仁者愛仁”;從劉邦的“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房”到劉備的三顧茅廬無不說明這一點�，F代人力資源管理理論更是注重“人”的因素。因此中小民營企業要打破原有的人事模式，有效結合民族文化和人力資源管理理論建立新的用人理念：把員工當作動態的、寶貴的資源，管理者與員工之間互有權利，互有義務，相互依存，實現雙贏，企業用人是戰略上的需要，注重人才的開發與培養。日本企業在這一點上做的很好，企業中，各個層次的人都擠在一起工作，很有助于進行開放式溝通，培養團隊合作精神。值得我們借鑒學習。
2. 正確認識人才
企業需要人才，尤其是優秀人才，那么到底什么樣的人才算得上是人才?現在的企業普遍以等級證書、資格認證、工作經驗、學歷文憑……作為對人才(特別是有些人才)的評判依據。在現在的招聘會上，學習成績、英語等級、計算機等級、甚至是學校牌子幾乎成了硬性條件，殘缺者即便口才出眾、能力超群、滿腹經綸……也會被無情的忽略掉。我對此很不理解!誠然，學習成績、英語等級、計算機等級、學歷文憑、學校牌子、工作經驗……可以從某種角度體象一個人的某種能力，可僅此就作為優秀人才的衡量標準未免過于言過其實。
中國的考試基本上是奇技淫巧考試，用心觀察一下近幾年考試的走向，細心尋找一些規律，跟名師學一些猜題技巧，保證考試穩過�，F在手段更先進了，你不就是要成績、要證書嗎?我可以找搶手代考，再不行可以偽造……這樣的文憑、這樣的證書有何意義?這樣的人才只能是一個個紙上談兵的趙括，一群討生活的高級市井。
中國的教育基本是強行灌輸的應試教育，早已淪為現實生活的工具、兜售文憑的賣所。學歷的高低已基本上無法與個人能力相掛鉤，名校與名人也基本斷絕了關系。學歷越高，工具性就越強，反倒那些學歷相對低，受非正式、非國立教育的人有著不凡的能力和敬業的精神(大概是因為這些人在優秀學生刻苦背書做題的時候去搞公共關系去了，去人認識社會、增長見識去了)。
國內找工作動不動就要求要有工作經驗或由經驗優先(不管職位高低)，這一條件大概是從西方借鑒來的，只可惜學非所用，有名無實。國內所高談闊論的工作經驗在西方國家充其量是工作經歷，對工作基本上沒有什么指導意義。沒能力、沒悟性的人即便經歷時間再長也不會有什么心得體會，而有能力、有悟性的人在很短時間內便會掌握各項經驗。
隨大流、狹義、片面的以學習成績、等級證書、資格認證、學歷文憑、學校牌子、工作經驗……來衡量人才只是機械的教條主義，是企業在認識人才上莫大的誤區。中小民營企業不應加以效仿，招聘人才是為了用，不是為了看，講求的是實用性，而非觀賞性，一味的標榜自己的門面，有多少碩士、博士、專家學者只是自欺欺人。來者不論是“海龜”還是“土鱉”，不論是來自名牌學府還是普通院校 ，不論學歷高低有無等級、資格認證都應辯證的對待，只要具有能夠滿足企業某方面需求的能力，都應視為人才加以吸收利用。
3. 對商業性人才放開專業限制
中小民營企業還處于企業的發展階段，需要大量商業性人才來開拓市場，搞活關系，使企業發展壯大，那么如何選擇商業性人才?幾乎所有的企業都認為學習商業專業的人才是商業性人才，因而在招聘商業性人才時都對其專業提出了明確的要求。我認為這是企業在選人、用人上的誤區，許多商業性人才(諸如管理、營銷、公共關系、談判代表等)完全可以讓法律、歷史、哲學等專業的人才取而代之。
商業專業的人確實具有扎實的理論基礎，但缺乏對相關因素的認知與把握，企業畢竟處在復雜變化的社會中，與周圍諸多的因素都有著緊密的聯系，書本上所學的商業理論總是滯后的，在運用于實踐時往往受到諸多因素的限制，與理論結果多數情況下截然不同，中國市場又是一個具有玄學韻味的市場，理論與實際的差距更大，諸多國外知名調研公司在中國失敗就是很好的例證。因此，商業專業的人做商業未必出色。而法律、歷史、哲學等專業的人才在這方面有著先天的優勢，他們平日里研究的就是事物之間的聯系，并用辯證的眼光看問題，雖欠缺商業理論知識，但商業不同于理工，商業說白了就是一種理念，在實踐中很快就能夠掌握，而且具有針對性，更為實用可取。
在西方，許多大學根本就不設立商業專業，企業在招聘商業性人才時也不會提出莫名其妙的專業限制。因此，對于中小民營企業來說，在選用商業性人才時更應注重其思維模式、對問題的認知度、對相關事物的把握、實際運用能力等方面的問題，對具有該方面能力的人才加以無謂的專業限制是企業自身的一大損失，也是對企業發展的一項限制。
(二)建立適用的人才機制
最有效的人才策略源于企業人才機制的建立。大企業可以用股權，科學的管理，健全的體制，先進的文化等來吸引人才，留住人才，但這些基本不適用于中小民營企業，因此，中小民營企業應結合自身的優勢和特點，建立適用于自身的一系列人才機制。
1. 激勵機制
要讓馬兒跑卻不給馬兒吃草顯然會失去馬兒，因此，企業用人的同時還要慰勞人，激勵人。那么問題就在于如何激勵?所謂士為知己者死，人才最大的愿望莫過于自己的才能被承認，有用武之地。因此，中小民營企業應從注重人才能力入手激勵人才。眾多的激勵因素中，錢是最實在的，其次是職位級別。
(1)薪資激勵。現在各個企業在薪資數額上基本上沒有什么問題，繼續靠加薪來吸引人才，留住人才不會再產生多大效用，因為對于人才而言：如果不能發展，人才就選擇高薪;反之人才寧愿放棄高薪。高薪未必能留住人才，因此，中小民營企業更應從其他薪資因素入手：
�、� 薪資構成：許多企業將薪資劃分的過于細致，成分奇多，把一個原本給錢多少的問題復雜化了許多。我覺得很沒有必要，成分越多，執行起來就越容易出現問題。對于中小民營企業而言，薪構成只需分為固定部分和浮動部分就足以了。固定部分是企業對員工最基本的關心與保障，這是薪資構成必不可少的部分，可許多企業某些職位的員工居然沒有底薪，很不利于吸引留住人才。浮動部分則是員工能力的體現。需要指出的是，浮動額度要有充分的依據，中國人好攀比，不患寡而患不均，沒有理由或理由不明顯的薪資浮動會引發許多棘手的問題。
②薪資發放：大部分企業在薪資發放過程中很注重懲，員工任務沒有完成，業績有下滑就會被扣錢，甚至員工一分錢也拿不到。這看似激發了員工努力工作，保證業績，實際上卻給員工造成極大的心理壓力，物質上缺乏保障，抑制了員工新思維的激發與嘗試，也使許多人才望而卻步。因此，中小民營企業在薪資發放上應實行只升不降，讓員工不要有心理負擔，大膽嘗試、發揮自身能力。員工確實有問題，完全可以開除，根本沒有必要靠扣錢來制約。
(2)職位激勵。職位的高低不但與薪資的高的直接掛鉤，而且，按照馬斯洛需求層次理論：人的需求從物質層面(住房、食物、金錢等)過渡到心理層面(友誼、愛情、受尊重等)到最高層面精神層面(自我存在價值的實現)，當底層面需求滿足后，就會自覺追求高層面需求，體現為對職位的追求。
許多企業在員工職位晉升上多以工齡、資歷、學歷、甚至是關系為條件，極大的抑制了條件不足而能力卓越者能力的發揮空間。因此，中小民營企業在員工職位晉升上更應以能力績效為依據，在員工能力績效問題率允許的范圍內，結合企業自身的實際情況，按照能者上，庸者下的原則，給員工以公平合理的職位晉升，充分體現企業對人才能力的注重。
另外值得提出的一點是，許多企業喜歡為人才制訂職業生涯計劃，我認為很沒有必要，人才的命運掌握在自己的手里，企業完全沒必要干涉，只需迎合就足夠了。
2. 企業發展規劃
人才不愿意留到中小民營企業很主要的一個原因是為企業的前途感到擔心，自身機會成本太大，因此中小民營企業應運用一些真實有效的數據，結合自身優勢 ——有很大的發展空間和機遇，制訂出階段性、長遠性、可盈利性、受社會認可的發展規劃，給人才以能夠充分發揮自身才能的心理保障，迎合人才向上拼搏，實現自身價值的心理。