企業內所有的事，都需要有人去做、去執行，但是光有人沒有人才，沒人用心用智，如同呆板的機器，雖有生產和一致的動作，卻不見得能產出價值，替企業創造盈利，因此企業都會期盼，擁有表現優越、智能出眾的人才，能夠提升營運績效，幫助企業創造價值，讓企業成長、發展與獲利。
擁有人才是企業所盼望的事，發掘、培育和留住人才，更是挑戰各家企業，是否有領導能力，能否帶領企業成長的重要大事。許多企業嘆息人才難求，然而也有許多人才抱怨志不得伸或難以出頭，更有人抱怨工作成果被他人或主管所竊，變成他人的功勛或獎賞，自己卻遭埋沒晉升無期。
能力熟練的人才，隨時能為企業建功，這種人才有目共睹，容易受到老板或主管的青睞，也容易得到優厚的待遇，因為一旦疏于照顧，就成為獵人公司標的，會被有心人挖走。但有更多的潛質人才，需要時日培養和訓練，這種人是企業的隱形資產，只要時機一到，就會創造輝煌的成就，問題是，他們經常被忽視，許多企業就因為失去明日之星而停滯。
人才的培育有一些盲點，許多人認為培訓是項義務，把出錢培訓當作安撫員工或提升企業形象，而員工也把接受訓練當作權利，彼此以訓練的時數做為企業價值和能力評估的標準，不問這些訓練是否針對企業所需，是否對癥下藥，是否因材施教，以及是否讓人成材，以致效果不彰。之所以如此，蓋因對人才的需求與定義不夠明確。
想要擁有優秀人才，就須提供環境和機會讓人才出頭，還要有培育與留住人才的策略，這需要有計劃與有方向的作業，也需要有制度和有厚度的獎勵。人才的發掘與培育，應該針對需求、針對功能以及針對人才的特質。有些工作智慧，必須企業內部給予「環境、方向和挑戰」去孕育，而通俗或專業知識，則賴個人的努力和進修去學習。
有些老板或主管，思想敏捷、能力出眾，事無大小勢必躬親，下屬發言未及半就被打住，這類主管與下屬之間缺乏雙向溝通，下屬就只學會奉命行事。另有老板或主管疑心病重，不敢將重要大事托付下屬去做，即使下放，也是有責無權，在這樣主管之下工作，得不到機會歷練，難以獨當一面，也成就不了人才。
培訓其實是一種策略，既然是策略，就一定有目的，培訓的目的在于「領導者想將低階、低薪或潛質人才，培植成企業所需人才，讓人才不但熟悉企業所需，在養育中對企業有所貢獻，還在受訓之后提升能力，對企業有更多、更高和更大的貢獻，并從心喜愛自己的工作，樂于留在企業」。
因此，培訓須先確定需要什么人才，界定所須培育的項目，分辨何者需外援，何者可內訓，何者由員工自理，何者由公司付費。有些訓練可以采用上課的方式去達成，有些訓練則須藉實務的歷練去增長見識與智慧，不能分辨清楚培訓的策略與目的，訓練就了無意義，人員只是受過訓而不確定能成材，也留不住人才。
留住人才所需的獎勵，依賴有效的制度和誘人的厚度。針對成就，該給予高薪讓人長期受益或一次給付，提供什么福利，是否分享股權，這須要明確的制度。然而人有惰性，優秀人才在享受高薪與高福利后，免不了會自我膨漲，因貪圖安逸失去沖勁，漸失「優秀」的特質，這仍然須要制度去做約束。
失去干勁的人才，能力并沒有流失，但須要領導者給予適當的目標和挑戰，讓其充實和突破，恢復干勁和信心，只是這種目標和挑戰，須要針對企業之所需，還要為人才帶來利益，這也再次挑戰領導者留住人才的智慧。
企業領導者與執行者的任務彼此不同，領導者的責任在看清方向、設定目標和制定策略，又隨時因應環境的變化去調整策略，執行者的責任則在實現目標和履行策略。領導者要扮好自己的角色，不要搶做執行者，讓實際負責行動的眾多人沒有機會學習和展現能力。企業需要領導人才，還需要更多的執行人才，選擇、培育和留住各種人才，企業才會欣欣向榮。
該如何留才，這是領導者的事，留不住優秀人才，顯示領導者無能，沒有適當的策略，然而人是否為人才，這無關有否培訓或培訓多少時數，在于人是否有上進心，想要成為卓越，有心上進者，不待別人培訓，自己會自尋機會力求上進，那時候就應了一句話：「此處不留爺，自有留爺處。」